Il digitale è vitale per il pharma

digital

«Creare qualcosa di realmente coinvolgente, ora è possibile!» Dominic Owens è convinto che con l’avvento del digitale nel pharma, il lavoro del marketing sia più complicato ma nuovamente vitale.

Pianificare e realizzare una campagna promozionale con strumenti digitali significa creare qualcosa di realmente coinvolgente e innovativo che permette al target di capire la differenza del tuo brand. Il rovescio della medaglia però esiste: è possibile imbattersi in investimenti, in progetti, non in grado di raggiungere le aspettative e gli obiettivi di vendite. Cosa fare per evitare ciò? «Avvalersi della collaborazione di agenzie, leader del settore digitale e pharma, in grado di suggerire la giusta via da intraprendere, analizzando i reali bisogni dell’azienda, e soprattutto,se l’investimento vale la pena ».

«A nome di tutti quei medici annoiati e stanchi di campagne ripetitive e inespressive degli ultimi cinque anni o più, posso dire era ora!’» Ecco il punto di vista di Dominic Owens per la pianificazione di un marketing mix a carattere digitale.

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Il ROI dei progetti di marketing farmaceutico innovativo: senza alchimie

Il ROI non è fisica nucleare, non è alchimia, non c’è trasmutazione dell’atomo: se entrano soldi, soldi devono uscire. Se nei progetti di marketing in generale questo viene sempre ricordato, in quelli innovativi è necessario saper fissare gli obiettivi ed i benchmark.

La misurazione è spesso la chiave per rianalizzare il progetto per eventuali scale-up.  La definizione dei Key Performance Indicator, è l’occasione per verificare l’allineamento agli obiettivi strategici, la correttezza delle azioni. In particolare dalla nostra esperienza definire insieme gli obiettivi è l’occasione per concordare con il Cliente il livello di soddisfazione e sottoscrivere contrattualmente i premi.

Dalla nostra lunga esperienza ci siamo trovati a lavorare su progetti molto diversi che richiedevano modalità di misurazione molto diverse. Vorrei condividere con voi un specifico esempio di misurazione delle attività multicanale.

Il progetto da analizzare è particolarmente articolato ed è composto, come sta capitando di sovente, da informazione scientifica frontale, isf remota telefonica, e-detailing, web marketing, marketing diretto con modalità multichannel integrata.

L’attività è focalizzata su specialisti ed il prodotto è portato contemporaneamente anche dalla rete interna della azienda mandante.

Si pone quindi in modo significativo il tema di come misurare. Come distinguere le prescrizioni provenienti dall’effort del marketing innovativo da quelle della rete in azione? Come distinguere la prescrizione in farmacia sulla base della provenienza da specialisti diversi? Come rilevare la leva di sviluppo generata dalla promozione aggiuntiva da quella in corso ? Come distinguere l’effort degli isf frontali da quelli remoti?

I modelli considerati sono stati:

  • rilevazioni T0 e T1 effettuate presso gli specialisti da società di rilevazione terza in termini di prescrizioni, ricordo, attitudine alla prescrizione. In questo caso si usa richiedere ad una società terza una rilevazione telefonica su un panel di professionisti, prima e dopo l’azione del progetto; definire le domande da porre per individuare il percepito e l’attitudine alla prescrizione; misurare.
  • rilevazione del cosiddetto “diary” ovvero rilevazione puntuale da parte di società terza dei dati di prescrizione dello specialista sempre T0 e T1. Qui si chiede ad una società terza di rilevare l’uscita delle prescrizioni da parte dello specialista o del MMG, grazie alla puntuale estrapolazione dei dati di prescrizione dal software gestionale dei medici che hanno aderito al panel.
  • rilevazione presso le farmacie con metodo analitico della singola ricetta con rilevazione della provenienza della prescrizione. In tal caso la rilevazione è fatta in farmacia da azienda specializzata, su un panel di titolari che aderiscono alla possibilità di trascrivere la provenienza di ogni singola ricetta ed ha un margine di errore più elevato.
  • focus group a termine del progetto per analizzare il percepito sul progetto, prodotto, ricordo, interesse a proseguire. La misura è decisamente qualitativa, ma con questa modalità, i dati sono molto utili a far emergere il vero interesse del medico e quanto questi ha apprezzato o meno i singoli servizi offerti.
  • panel definito come area in effort e contropanel con area vacant per individuare dalle vendite i valori differenziali nei mesi successivi alla partenza del progetto, depurati della tendenza Nazionale, focalizzando su IP ed IE. I dati adoperati sono, per questa modalità, spesso già in azienda e sono semplici da misurare. Per aree vacant vanno intese sempre macro aree, di dimensioni pari a grandi province o più province contigue insieme, addirittura intere regioni. I dati vanno in questo caso letti depurando gli andamenti del mercato e delle specificità relative alle zone ed andamenti storici.
  • doppio braccio di misura delle vendite con azione su zone vacant per la rete attuale interna aziendale e banchmark con le aree coperte, valutando i differenziali in farmacia. Con questa modalità si misurano le vendite dirette ed indirette nelle zone coperte verso le zone scoperte, anticipando le tendenze dei dati ITS.
  • analisi dei professionisti che hanno aderito, gradito e completato l’iter del progetto di informazione scientifica remota. Questo dato è un output del CRM interno al vendor e prevede di poter fornire i dati di professionisti target, quelli che hanno aderito al progetto e quanti hanno rinunciato in corso d’opera.
  • contatti attivi e non passivi, come azioni online, contatti sulla linea verde, richieste di informazione, richieste di materiale o approfondimenti, video call. Questo dato di behaviour consente di valutare le modalità con cui gli operatori sanitari hanno partecipato al progetto: proviene dal CRM e permette di tracciare ogni singola azione che il medico fa.
  • misura dei risultati online, visite, utenti unici, interesse, profondità della visita, condivisione, partecipazione, completamento FAD. Questi valori sono esclusivamente “digital” ma molto puntuali.
  • survey finale ad una quota dei reclutati al progetto per definire il gradimento ed il ricordo del brand. E’ una misura decisamente qualitativa, ma utile proprio per tenere sotto controllo il valore del brand: vero asset prodromico delle prescrizioni. Le domande possono essere orientate alla valutazione specifica del progetto o del modello, ma puntano a misurare in prima istanza notorietà, share of voice (SOV), immagine e top of mind awerness (TOMA) del brand.

Come si vede c’era ampia scelta di modelli di misurazione e noi abbiamo optato concordemente per tre di questi: uno totalmente quantitativo, uno qualitativo ed uno di misura dell’effort esercitato. Abbiamo fissato obiettivi di vendita realistici nel tempo del progetto (6 mesi check point ed un anno end point) ed abbiamo concordato il minimo in termini di risultati qualitativi. Inoltre abbiamo definito che le modalità scelte erano in termini di costo ragionevoli rispetto al progetto stesso ed abbiamo definito una bottom ed una top line decisamente realizzabili per premi e sviluppi futuri. Tutti i valori di vendita erano definiti non partendo dal ricavo atteso ma dalla effettiva realizzabilità degli obiettivi nei tempi stabiliti.

Non c’è alchimia: soldi entrano, soldi escono: anche se in parte misurati qualitativamente sul percepito dello specialista, ma sempre una SOV misurabile.

Oggi i progetti possono essere piccoli, medi o grandi, ma sono tutti misurabili, tutti “certificabili” da risultati; questo ci permette il vero sviluppo e la crescita di questi ultimi anni nel marketing farmaceutico innovativo.

Salvatore Ruggiero

Nello spending review: generici vs branded?

Secondo quanto raccontano le cronache le cose sarebbero andate così: il governo, more solito, usa la sanità farmaceutica come un bancomat. Ma la lobby dei farmacisti, consapevole che non era possibile far fare marcia indietro all’Esecutivo, nel chiedere una contropartita al balzello, hanno puntato ad un aumento della quota del consumo di farmaci generici, col chiaro intento di  recuperare una parte delle perdite. Le notizie giornalistiche sono ballon d’essai: il medico può prescrivere solo il principio attivo, salvo rare eccezioni. La risposta però non si fa attendere: medici e industrie fanno pressione affinché il decreto cambi col risultato di ottenere una legge che inizialmente appare complessa da interpretare perché sembra  collidere con quanto annunciato. E per quanto riguarda l’effetto? Al momento ci segnalano:

– errori nei software di gestione dello studio medico. Le software house provando ad interpretare e anticipare hanno rilasciato modifiche che obbligavano i medici a scrivere solo principi attivi,

– riunioni di ciclo in cui il tema principale era l’interpretazione autentica della legge,

– acerrime discussioni su DottNet, il social network dei professionisti della sanità, tra medici e farmacisti.

A valle di questa legge l’elemento che resta certo è che il peso del medico, come detentore della prescrizione e del suo orientamento, è destinato ad accentuarsi nonostante i crescenti paletti.  Le numerose aziende di generici che, molto prima del “Decreto Abruzzo”, avevano abbandonato completamente l’informazione scientifica alla classe medica per orientare i propri investimenti esclusivamente sulla attività commerciale in farmacia, ora stanno rivalutando le proprie scelte. Il ruolo della distribuzione del farmaco è diventato crescente e nei piani di marketing va messa in evidenza la posizione e la collocazione che ha. E ciò non cozza con l’aumentata influenza del medico.

Per prevedere gli sviluppi, abbiamo provato a testare il sentiment di alcuni manager sia con competenza sul mercato dei generici che branded. L’opinione sembrerebbe sintetizzabile in pochi punti: si aprono dei varchi giuridici per la vera equivalenza dei prodotti tra originator e equivalente, con l’aumentare della quota di generico potrebbe essere possibile che le regioni creino delle gare al ribasso.

Sul primo punto, in effetti la bioequivalenza è stata spesso fatta all’estero con brand diversi da quelli in vendita in Italia, e prima del mutuo riconoscimento, questo comporterebbe, in linea di principio che l’ente autorizzativo Italiano dovrebbe redigere, come negli Stati Uniti, un “orange book” di equivalenza diretta.

Per il secondo punto, vista la volontà di contenere la spesa e visto che questa norma non agisce su questo fronte, le regioni potrebbero sentirsi autorizzate a fare delle gare regionali al ribasso nelle quali la azienda genericista che vince avrebbe un prezzo più basso e gli altri pagherebbero un “ticket”.

Cosa impedirà ad ogni azienda che ha prodotti branded di fare al proprio interno un equivalente a marchio generico e far presentare questo alla classe medica? Il ruolo del GP e del farmacista ne usciranno certamente mutati, anche per i diversi vincoli sia prescrittivi che nella vendita.

Il marketing farmaceutico si trova a maneggiare un mercato sempre più complesso, che non ha regole universali, che richiede per ogni area terapeutica e per ogni brand una riflessione ed una progettualità specifica. La complessità crescente della legislazione insieme con gli elementi incerti legati alle nuove modalità di comunicazione richiede di costruire all’interno dell’azienda nuove competenze, anche con l’innesto di expertice provenienti da altri settori, che siamo in grado di maneggiare contemporaneamente le nuove regole, le nuove tecnologie e le nuove strategie.

Le strategie devono prevedere una azione congiunta e coordinata con più canali su più target, con diverse modalità operative per prodotto ed area terapeutica; si è aperta una nuova fase, certamente  enigmatica e complessa, certamente più divertente.

Salvatore Ruggiero

Momento: the Cluetrain Manifesto

The Cluetrain Manifesto

 mercati online …I mercati online cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano.
Grazie alla rete, i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che invece mancano nella maggior parte delle aziende.
… gente della Terra Il cielo è aperto verso le stelle. Le nuvole ci passano sopra notte e giorno. Gli oceani si alzano e ricadono. Qualsiasi cosa possiate aver sentito, questo è il nostro mondo, il posto in cui dobbiamo stare. Qualsiasi cosa vi abbiano detto, le nostre bandiere sventolano libere. Il nostro cuore va avanti per sempre. Gente della Terra, ricordate.

95 TESI

  1. I mercati sono conversazioni.
  2. I mercati sono fatti di esseri umani, non di segmenti demografici.
  3. Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con voce umana.
  4. Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta, naturale, non artificiosa.
  5. Le persone si riconoscono l’un l’altra come tali dal suono di questa voce.
  6. Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano semplicemente impossibili nell’era dei mass media.
  7. Gli iperlink sovvertono la gerarchia.
  8. Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più efficace.
  9. Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
  10. Il risultato è che i mercati stanno diventando più intelligenti, più informati, più organizzati. Partecipare a un mercato in rete cambia profondamente le persone.
  11. Le persone nei mercati in rete sono riuscite a capire che possono ottenere informazioni e sostegno più tra di loro, che da chi vende. Lo stesso vale per la retorica aziendale circa il valore aggiunto ai loro prodotti di base.
  12. Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle aziende che li fanno. E se una cosa è buona o cattiva, comunque lo dicono a tutti.
  13. Ciò che accade ai mercati accade anche a chi lavora nelle aziende. L’entità metafisica chiamata “L’Azienda” è la sola cosa che li divide.
  14. Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni in rete. Vogliono rivolgersi a un pubblico online, ma la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.
  15. Appena tra qualche anno, l’attuale “omogeneizzata” voce del business – il suono della missione aziendale e delle brochures – sembrerà artefatta e artificiale quanto il linguaggio della corte francese nel settecento.
  16. Le aziende che parlano il linguaggio dei ciarlatani già oggi non stanno più parlando a nessuno.
  17. Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che guardavano le loro pubblicità in televisione, si stanno prendendo in giro da sole.
  18. Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete tra singoli individui, sempre più intelligenti e coinvolti, stanno perdendo la loro migliore occasione.
  19. Le aziende possono ora comunicare direttamente con i loro mercati. Se non lo capiscono, potrebbe essere la loro ultima occasione.
  20. Le aziende devono capire che i loro mercati ridono spesso. Di loro.
  21. Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di un po’ di senso dell’umorismo.
  22. Avere senso dell’umorismo non significa mettere le barzellette nel sito web aziendale. Piuttosto, avere dei valori, un po’ di umiltà, parlar chiaro e un onesto punto di vista.
  23. Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere posizione. Nel migliore dei casi, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.
  24. Vanterie ampollose del tipo “Siamo posizionati per essere il primo fornitore di XYZ” non costituiscono un posizionamento.
  25. Le aziende devono scendere dalla loro torre d’avorio e parlare con la gente con la quale vogliono entrare in contatto.
  26. Le Pubbliche Relazioni non si relazionano con il pubblico. Le aziende hanno una paura tremenda dei loro mercati.
  27. Parlando con un linguaggio lontano, poco invitante, arrogante, tengono i mercati alla larga.
  28. Molti programmi di marketing si basano sulla paura che il mercato possa vedere cosa succede realmente all’interno delle aziende.
  29. Elvis l’ha detto meglio di tutti: “Non possiamo andare avanti sospettandoci a vicenda”.
  30. La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fissa, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti possono rinegoziare la relazione con incredibile rapidità.
  31. I mercati in rete possono cambiare fornitore dalla sera alla mattina. I lavoratori della conoscenza in rete possono cambiare datore di lavoro nel tempo dell’intervallo del pranzo. Le vostre “iniziative di downsizing” ci hanno insegnato a domandarci “La fedeltà? Cos’è?”
  32. I mercati intelligenti troveranno i fornitori che parlano il loro stesso linguaggio.
  33. Imparare a parlare con voce umana non è un gioco di società. E non può essere improvvisato a un qualsiasi convegno solo per darsi un tono.
  34. Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della loro comunità.
  35. Ma prima, devono appartenere a una comunità.
  36. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.
  37. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno mercato.
  38. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi umani su problemi umani.
  39. La comunità della comunicazione è il mercato.
  40. Le aziende che non appartengono a una comunità della comunicazione sono destinate a morire.
  41. Le aziende fanno della sicurezza una religione, ma si tratta in gran parte di una manovra diversiva. Più che dai concorrenti, la maggior parte si difende dal mercato e dai suoi stessi dipendenti.
  42. Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
  43. Queste conversazioni si svolgono oggi sulle intranet aziendali. Ma solo quando ci sono le condizioni.
  44. Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto, per distribuire documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare.
  45. Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.
  46. Una intranet in buona salute organizza i dipendenti nel più ampio significato del termine. Il suo effetto è più radicale di qualsiasi piattaforma sindacale.
  47. Se questo spaventa a morte le aziende, è pur vero che esse dipendono fortemente dalle intranet aperte per far emergere e condividere le conoscenze più importanti. Devono resistere all’impulso di “migliorare” o tenere sotto controllo queste conversazioni in rete.
  48. Quando le intranet aziendali non sono condizionate da timori o da un eccesso di regole, incoraggiano un tipo di conversazione molto simile a quella dei mercati in rete.
  49. Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.
  50. Oggi, l’organigramma è fatto di link, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza vince su quello per l’autorità astratta.
  51. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.
  52. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la mancanza di conversazione uccide le aziende.
  53. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra con il mercato.
  54. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo.
  55. Come politica di impresa, queste idee sono velenose. Come strumenti, sono fuori uso. Comando e controllo sono visti con ostilità dai lavoratori della conoscenza e con sfiducia dai mercati online.
  56. Queste due conversazioni vogliono parlare l’una con l’altra. Parlano lo stesso linguaggio. Si riconoscono l’un l’altra dalla voce.
  57. Le aziende intelligenti si faranno da parte per far accadere l’inevitabile il prima possibile.
  58. Se la volontà di farsi da parte è presa come parametro del quoziente di intelligenza, allora veramente poche aziende si mostrano rinsavite.
  59. Seppur subliminalmente, milioni di persone sulla rete percepiscono ormai le aziende come strane finzioni legali che fanno di tutto perché queste due conversazioni non si incontrino.
  60. Questo è suicidio. I mercati vogliono parlare con le aziende.
  61. E’ triste, ma la parte di azienda con cui i mercati vogliono parlare è spesso nascosta dietro una cortina di fumo, il cui linguaggio suona falso – e spesso lo è.
  62. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.
  63. Sveliamoci e parliamo di noi: quei mercati siamo Noi. Vogliamo parlare con voi.
  64. Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.
  65. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e non con i luoghi comuni delle brochures.
  66. Come mercati, come dipendenti, siamo stufi a morte di ottenere le informazioni da un lontano ente di controllo.
  67. Come mercati, come dipendenti, ci domandiamo perché non ci ascoltate. Sembrate parlare una lingua diversa.
  68. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai congressi – cosa ha a che fare con noi?
  69. Forse fate una certa impressione sugli investitori. Forse fate una certa impressione in Borsa. Ma su di noi non fate alcuna impressione.
  70. Se non fate alcuna impressione su di noi, i vostri investitori possono andare a fare un bagno. Non lo capiscono? Se lo capissero, non vi lascerebbero parlare così.
  71. Le vostre vecchie idee di “mercato” ci fanno alzare gli occhi al cielo. Non ci riconosciamo nelle vostre previsioni – forse perché sappiamo di stare già da un’altra parte.
  72. Questo nuovo mercato ci piace molto di più. In effetti, lo stiamo creando noi.
  73. Siete invitati, ma è il nostro mondo. Levatevi le scarpe sulla soglia. Se volete trattare con noi, scendete dal cammello.
  74. Siamo immuni dalla pubblicità. Semplicemente dimenticatela.
  75. Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare, fate qualcosa di interessante.
  76. Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?
  77. Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un’e-mail? Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
  78. Volete i nostri soldi? Noi vogliamo la vostra attenzione.
  79. Interrompete il viaggio, uscite da quell’auto-coinvolgimento nevrotico, venite alla festa.
  80. Niente paura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unica cosa che avete in mente.
  81. Avete notato che di per sé i soldi sono qualcosa di noioso e a una sola dimensione? Di cos’altro possiamo parlare?
  82. Il vostro prodotto si è rotto. Perché? Vorremmo parlare col tipo che l’ha fatto. La vostra strategia aziendale non significa niente. Vorremmo scambiare due parole con l’amministratore delegato. Che vuol dire che “non c’è”?
  83. Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.
  84. Conosciamo alcune persone della vostra azienda. Sono piuttosto bravi online. Ne nascondete altri, di bravi? Possono uscire ed entrare in gioco anche loro?
  85. Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, sarebbero anche loro tra le persone che cercheremmo.
  86. Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.
  87. Ci piacerebbe che sapeste cosa sta succedendo qui. Sarebbe davvero bello. Ma sarebbe un grave errore pensare che ce ne stiamo con le mani in mano.
  88. Abbiamo di meglio da fare che preoccuparci se riuscirete a cambiare in tempo. Il business è solo una parte della nostra vita. Sembra essere invece tutta la vostra. Pensateci: chi ha bisogno di chi?
  89. Il nostro potere è reale e lo sappiamo. Se non riuscite a vedere la luce alla fine del tunnel, arriverà qualcuno più attento, più interessante, più divertente con cui giocare.
  90. Anche nel peggiore dei casi, la nostra nuova conversazione è più interessante della maggior parte delle fiere commerciali, più divertente di ogni sitcom televisiva, e certamente più vicina alla vita di qualsiasi sito web aziendale.
  91. Siamo leali verso noi stessi, – i nostri amici, i nostri nuovi alleati, i nostri conoscenti, persino verso i nostri compagni di battute. Le aziende che non fanno parte di questo mondo non hanno nemmeno un futuro.
  92. Le aziende stanno spendendo miliardi di dollari per il problema dell’Anno 2000. Come fanno a non sentire la bomba a orologeria nei loro mercati? La posta in gioco è persino più alta.
  93. Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni sembrano il Muro di Berlino di oggi, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe le parti per farle venire giù.
  94. Alle aziende tradizionali le conversazioni online possono sembrare confuse. Ma ci stiamo organizzando più rapidamente di loro. Abbiamo strumenti migliori, più idee nuove, nessuna regola che ci rallenti.
  95. Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, 1999

http://www.cluetrain.com/

Marketing vs. ufficio legale. Chi vince e chi perde

Gli uffici legali nelle imprese farmaceutiche hanno un ruolo fondamentale perché ne garantiscono il  loro corretto funzionamento. Molto spesso però possono rappresentare anche un freno all’innovazione.

In relazione ai compiti che ha un ufficio legale, recentemente mi sono trovato nella duplice veste di cliente e fornitore.

Da cliente di una banca mi sono imbattuto in un caso paradossale: il modulo che mi è stato sottoposto – messo a punto evidentemente dall’ufficio legale – era quanto meno stravagante, come si può notare dalla foto. Che ne dite, rientro tra i vivi o sono già nel mondo dei più mentre stipulo la polizza?

E’ possibile che vi sia una norma che preveda una dichiarazione del genere? C’è forse una legge che presume che non sia possibile stipulare una polizza a chi è già morto? E’ più probabile che chi ha steso la contrattualistica ha cercato di immaginare tutte le ipotesi e le varie fattispecie, ma il risultato, oltre ad essere ilare, non tutela ne il cliente ne la banca se si fa firmare un modulo così impostato. Tuttavia la dichiarazione è stata prevista visto che non costi aggiuntivi. Ma nel marketing non è così.

E veniamo al secondo caso, cioè nel mio ruolo di fornitore. Ho gestito contratti con diversi uffici legali, spesso impegnativi e faticosi, anche su temi poco rilevanti, ma nell’ultimo episodio avvenuto pochi giorni fa i legali di una multinazionale farmaceutica hanno dato l’autorizzazione all’outsourcing di attività “core” ad un mio competitor che non ne aveva i requisiti oggettivi. Naturalmente per effettuare le attività aziendali occorre possedere una serie di  competenze oggettive , tecniche, di compliance a leggi e questi stessi requisiti sono obbligatori per coloro che svolgono queste attività come outsourcer. Questo è ovvio anche perché, in caso contrario, l’azienda potrebbe spogliarsi di obblighi facendo outsorcing,  e ciò non è vero. La scelta del vendor deve essere assolutamente in linea con gli obblighi ed i requisiti che il contraente ha. Il marketing, dal canto suo, era consapevole che il fornitore non aveva i requisiti ma non ha voluto contrapporsi.

Nel marketing scegliere il fornitore di servizi, in particolare per quelli innovativi, è una attività chiave, e garantirsi che questi sono assolutamente in linea con la legge è il nodo iniziale. In questo contesto l’ufficio legale ha un ruolo di grande rilievo ma il marketing non ha saputo far valere le proprie ragioni.

Nei due casi, da cliente della banca e da fornitore ad un’azienda, mi sono trovato nel primo  a firmare un documento assolutamente inutile che non offriva garanzie alla banca, e nell’altro a non poter competere correttamente in quanto l’interpretazione dei requisiti da parte dell’ufficio legale era troppo dilatata. In entrambi i casi il marketing non ha interagito con l’ufficio legale, non ha fatto sentire le proprie ragioni, non ha tutelato il proprio cliente per ottenere  “il successo dell’iniziativa”.

Collaborare strettamente con l’ufficio legale può consentire al marketing non solo di chiarire alcuni punti di vista diversi, quanto piuttosto mettere l’accento sui temi che sono a cuore alla stessa funzione: la tempestività d’azione, la qualità del fornitore, la gestione della fase contrattuale, i passaggi chiave di interesse dell’azienda, le alee di rischiosità del progetto, i possibili errori, i limiti legislativi, le norme dubbie.

Nell’uso di modelli innovativi, nelle nuove modalità di contatto che il mondo oggi ci chiede questo risulta  ancora più vero, sia per tempestività di azione, che nella tutela dei rischi. L’e-detailing, ad esempio, è un progetto che può essere complesso, spesso viene seguito sia dall’ufficio legale che dal marketing: chi vince e chi perde?

Il modo più semplice ed inutile di tutelare l’azienda è non far agire: bloccare tutto ciò che è appena dubbio. Il modo più imbarazzante ed inefficace è non centrare i temi chiave, cioè assumere rischi che possono essere evitati.

L’ufficio legale non è tenuto a predisporre moduli, ma insieme al marketing trasformare i momenti di interazione con clienti e fornitori in opportunità. Il marketing non deve, a sua volta,  lamentarsi in silenzio, ma insieme all’ufficio legale ha l’obbligo di trovare tutte le soluzioni e le alternative per poter realizzare il progetto nel modo migliore.

Non è guerra, è cooperazione.

Salvatore Ruggiero

Lunga vita al brand

Molti di voi, suppongo tutti quelli che hanno superato gli “anta” ricorderanno la Philco, marchio di elettrodomestici diventato famoso negli Anni ’60 grazie ad una serie fortunata di carosello con Nino Manfredi.

Qui ne trovate un simpatico esempio: http://www.youtube.com/watch?v=3rYWoEeTjBE

Tuttavia, come è accaduto a tanti nomi famosi di quegli anni, dopo un susseguirsi di cessioni o di trasformazioni la Philco è di fatto scomparsa dal mercato da circa 20 anni. Passeggiando ho  trovato una vecchia insegna del glorioso marchio all’esterno di un negozio e ciò mi dà lo spunto per parlare del valore che possiede un brand.

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A seguito di merge and acquisition la gran parte delle Big Pharma si è trovata nel listino decine o addirittura centinai di brand tra etici, integratori, ospedalieri, con le relative formulazioni. Inoltre, per far fronte all’avanzata dei generici la gran parte delle case farmaceutiche  ha arricchito il proprio listino con divisioni di “generici a marchio”, combattendo così la guerra dell’equivalente sul suo stesso terreno. L’immediata conseguenza di questa politica è stata la contrazione degli investimenti sui farmaci maturi trattandoli tutti, indifferentemente, come cash cow, a volte senza un’analisi delle singole caratteristiche del medicinale e delle  dinamiche del mercato.

La logica contrazione delle vendite ha poi condannato  molti prodotti, il cui fatturato complessivo sarebbe stato invece per una piccola o media azienda una tigre da cavalcare, ad un ruolo marginale. Tra l’altro in diversi casi il marchio era conosciuto ma solo nelle singole nazioni dove era commercializzato, per cui, secondo le dinamiche di una grande multinazionale, questi farmaci erano considerati irrilevanti pur avendo fatturati anche di 5 milioni di euro, condannandoli così all’esaurimento per consunzione e quindi alla fine della produzione.

Questa insegna della Philco ci suggerisce quanto sia sbagliato questo atteggiamento:  il brand è prezioso e dura anche molto più dei manager. Ha un valore intrinseco duraturo che gli permette di superare le barriere del tempo e di continuare a vivere nel percepito del consumatore per anni. Inoltre il brand diventa parte integrante del proprio vissuto e può essere rivitalizzato con risultati economici brillanti. E’ necessario analizzarlo e comprendere i significati che porta con sé, studiarlo oltre il posizionamento che ha avuto in origine ma analizzarne l’attuale percepito e valorizzandone gli elementi distintivi.

I brand forti, secondo la mia piccola esperienza, hanno poi un gran dono: sono molto responsivi, “risuonano” se toccati opportunamente come un diapason ed emettono un suono chiaro e squillante. Il brand è vivo e produttivo e può sopravvivere all’eutanasia: lasciamoli vivere e fruttare.

E poi: avete notato gli altri marchi vicini a Philco? Singer e Permaflex, anche loro condannati ad una morte prematura.