I low cost ridono mentre il pharma piange

«La compagnia aerea low cost Ryanair ha prenotato 175 aerei Boeing 737 per un impegno di circa  15,6 miliardi di dollari che le consentirà di portare il totale degli apparecchi  a 400 velivoli entro il 2018. Qualcuno si chiederà che cosa c’entra con il farmaceutico? C’entra, invece,  eccome. Ed ecco perché.»

Torniamo però alle compagnie aeree che stanno subendo una violenta crisi cominciata con l’11 settembre 2001, crisi che si sta aggravando con il fuel surcharge e con le difficoltà economiche. Una crisi che vede sparire vettori storici, come Swissair, per esempio, che  ha avuto numerosi M&A e un vistoso  calo di domanda a fronte di un incremento  di nuove norme, di restrizioni, di costi di manutenzione e  di scali. Direi che è un mercato che somiglia per certi versi a quello farmaceutico. Anzi, mentre il farmaco viaggia nel mondo ed un brevetto è brevetto in quasi tutto il pianeta, le compagnie aeree hanno anche problemi di logistica, distanze, copertura territoriale. Soprattutto perché ha molte similitudini con l’ingresso dei generici: IATA, l’organismo di settore, sostiene  che il costo reale del viaggio è diminuito negli ultimi 40 anni di circa il 60% mentre il numero dei viaggiatori è aumentato di dieci volte.

Ryanair è oggi la compagnia che fa viaggiare più passeggeri in Europa, ha in previsione a breve di far volare oltre 100 milioni di cittadini europei l’anno, ha il minor numero di bagagli smarriti e per il tasso di puntualità è il secondo  vettore tra quelli del vecchio continente. E macina profitti, mentre numerose compagnie di bandiera stanno vivendo una crisi senza fine. E’ un modello applicabile nel farmaceutico?

Secondo molti analisti  il segreto della compagnia low cost inglese sta nel modello di business che appare decisamente innovativo se non rivoluzionario,  tanto che Wired ipotizzava che i biglietti potessero essere offerti anche  gratis.

business model ryanair 1Con politiche di pricing attente e controllate, alla Ryanair cercano di riempire l’intero aereo vendendo la maggior parte  dei loro biglietti a prezzi più bassi   mentre i (pochi) posti rimasti vuoti  vengono  invece venduti  ai ritardatari a  prezzi più elevati.  Ma si tratta di numeri limitati e che non servono a coprire i costi. La maggior parte delle entrate arriva grazie agli oneri accessori (per i bagagli, check-in on-line, banco check-in, a pagamento la carta di credito, ecc.) ma anche  dalla pubblicità fatta all’interno dell’aeromobile e sullo stesso sito internet dove si effettuano le prenotazioni.  Guadagnano anche  in volo con la vendita di  cosmetici, alcool, cibo, prodotti duty-free, biglietti della lotteria. E risparmiano utilizzando scali aereoportuali minori e quindi meno costosi. business model ryanair 2Lo stesso aereo viaggia il più possibile su molte tratte, iniziando a volare il mattino prestissimo e terminando in piena notte applicando i regimi fiscali più vantaggiosi. Tagliano le spese su tutto il possibile, “no frills”, hanno un solo modello di velivolo per ridurre i costi di manutenzione, la formazione del personale è pagata da chi vuole fare il corso, non pagano handling a terra, l’equipaggio non dorme mai fuori dalla  residenza dei singoli componenti. Ryanair inoltre non paga agenzie, non ha intermediari, non usa sedi locali, non paga mai nessun fee. Quando ha perso una causa avviata da passeggero con  ridotta mobilità che non poteva volare per una serie di ostacoli, la compagnia ha trasformato il problema riversando i maggiori costi  su tutti i passeggeri ovvero in una tassa fissa per tutti. In pratica Ryanair ha convertito  una perdita temporanea in un utile a tempo indeterminato. Qualche passeggero si è lamentato di non voler stare vicino alle uscite di sicurezza? Ebbene ora per avere quei posti – che hanno più spazio per le gambe – occorre pagare un extra. Non sarà un gran volare vista la scarsa accoglienza, il poco spazio per le gambe, le normative severe, ma permette a molti di potersi concedere una vacanza.

La trasformazione dei modelli di business mi ha sempre intrigato, penso che sia interessante smontare e rimontare un business model come un giocattolo e ripensare a tutti gli elementi che lo compongono. E’ possibile pensare che il farmaco sia praticamente gratis e che si possa pagare tutto quello che c’è intorno? E’ possibile disintermediare, si può trasformare la logistica da costo in profitto, è lecito pensare che i costi di promozione diventino ricavi, è possibile dare tutto in outsourcing? Insomma è possibile smontare il business model del pharma e rimontarlo daccapo dopo averlo ripensato e reso contemporaneo? E’ possibile rivoluzionare il nostro approccio al mercato farmaceutico?

Lo so sono un rivoluzionario, non un innovatore: immagino confezioni di antibiotico a 99 centesimi con la pubblicità dello yogurt, immagino servizi gratuiti al paziente che permettono di risparmiare cure molto più costose. Immagino, ma ora, come deve muoversi l’azienda farmaceutica nel mercato attuale e con le attuali legislazioni?

Il modello di supporto alla comunicazione ed informazione multichannel in outsourcing che propone Merqurio è solo un supporto che consente alle aziende farmaceutiche di modificare i propri costi da fissi a variabili e che permette di avvalersi di canali di comunicazione innovativi. Per chi si sta approcciando ora a questi modelli vorrei dare una brutta notizia: questo non è il futuro, questo è il presente. Il futuro sarà trovare modelli di business nel farmaceutico totalmente diversi. Nel frattempo proviamo a trasformare le modalità di comunicazione ed interazione con il medico nel modo migliore, usando il multichannel adoperando i modelli disponibili più efficaci ed efficienti. La soluzione è “to stay tuned” con le esigenze del medico di oggi:  essere informato in modo qualificato, con poca perdita di tempo, nel momento in cui gli è più comodo. Quello che noi chiamamo “multichannel integrato”.

Salvatore Ruggiero

http://uk.finance.yahoo.com/news/how-does-ryanair-money-29102012.html

http://www.slideshare.net/russell2030/business-model-of-ryanair

http://www.leansolutions.it/management/modelli-di-business/business-model-canvas-il-modello-di-ryanair

http://blog.business-model-innovation.com/wp-content/uploads/2012/05/iata-vision-2050.pdf

http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free_air

http://www.leansolutions.it/wp-content/uploads/2012/12/Business-Model-Canvas-Ryanair.png

Il ruolo dell’informazione scientifica ai tempi della spending review

Il sondaggio che il Centro studi Merqurio ha realizzato nei giorni scorsi sulle nuove norme prescrittive e sui generici ci offre interessanti spunti di riflessione, in particolare sul ruolo svolto dagli informatori scientifici.

Il provvedimento che nei mesi scorsi ha varato il Governo per la “spending rewiew”, già ampiamente criticato per essere definito neutro per i costi della sanità, nella attuale scrittura, avrebbe dovuto dare una spinta all’equivalente a sfavore del prodotto di marca.

Al di là comunque delle analisi di mercato, che sono disponibili proprio in questi giorni, credo sia rilevante invece il ruolo che gli informatori avranno in questo nuovo corso, sempre che non si torni indietro, come hanno chiesto alcuni senatori in una proposta bipartisan che, per il momento, è stata congelata “in attesa di tempi migliori”. Diciamo subito che l’informatore, in questa fase di transizione, rappresenta  un onere che non riesce a ripagarsi, a causa dell’aumento dei costi delle visite e della contrazione dei margini. In realtà la promozione del farmaco presso il medico, in regime appunto di contrazione delle visite da parte della forza vendita, ha un nuovo impulso proprio nel momento in cui molti si ritirano perché si vengono a creare  migliori opportunità.

Dal sondaggio del Centro Studi Merqurio  si coglie chiaramente il trend: le visite degli informatori di aziende che producono farmaci branded per il 16,5% degli interpellati sono diminuite. Opposto invece il trend se la domanda si riferisce ai produttori di equivalenti: il 33% fa registrare un sensibile aumento di visite di informatori di aziende di equivalenti, mentre per il 49,2% le visite degli Isf sono rimaste praticamente stabili.

E’ uno dei punti che desidero sottolineare tra quelli emersi dal sondaggio: appare evidente che il medico nelle ultime settimane richieda sempre maggiori informazioni sia sui prodotti branded che sui generici, ed appare chiaro che è interessato a conoscere meglio i generici (oltre il 33%) alla luce delle ultime novità normative.

L’informazione scientifica come pubblicità del farmaco ha bisogno, dunque, di trovare i giusti canali: i tagli netti delle reti hanno messo le aziende farmaceutiche in condizioni di realizzare nel breve tempo maggiori profitti ma hanno d’altro canto inibito potenziali alla pipeline ed hanno lasciato spazio a coloro che, invece, hanno continuato a svolgere attività promozionale.

E’ ormai convincimento comune che l’informazione scientifica stia cambiando grazie ai nuovi modelli di comunicazione telefonica ed online, ma dobbiamo anche ricordare che le reti hanno tuttora una valenza insostituibile per capacità di presentazione e relazione con il professionista.

Dallo stesso sondaggio emerge una ulteriore complicazione nella vita del paziente che ha visto rimbalzare la stessa ricetta dal farmacista al medico una volta su tre. Ma questo è un’altro discorso.

Salvatore Ruggiero

Il ROI dei progetti di marketing farmaceutico innovativo: senza alchimie

Il ROI non è fisica nucleare, non è alchimia, non c’è trasmutazione dell’atomo: se entrano soldi, soldi devono uscire. Se nei progetti di marketing in generale questo viene sempre ricordato, in quelli innovativi è necessario saper fissare gli obiettivi ed i benchmark.

La misurazione è spesso la chiave per rianalizzare il progetto per eventuali scale-up.  La definizione dei Key Performance Indicator, è l’occasione per verificare l’allineamento agli obiettivi strategici, la correttezza delle azioni. In particolare dalla nostra esperienza definire insieme gli obiettivi è l’occasione per concordare con il Cliente il livello di soddisfazione e sottoscrivere contrattualmente i premi.

Dalla nostra lunga esperienza ci siamo trovati a lavorare su progetti molto diversi che richiedevano modalità di misurazione molto diverse. Vorrei condividere con voi un specifico esempio di misurazione delle attività multicanale.

Il progetto da analizzare è particolarmente articolato ed è composto, come sta capitando di sovente, da informazione scientifica frontale, isf remota telefonica, e-detailing, web marketing, marketing diretto con modalità multichannel integrata.

L’attività è focalizzata su specialisti ed il prodotto è portato contemporaneamente anche dalla rete interna della azienda mandante.

Si pone quindi in modo significativo il tema di come misurare. Come distinguere le prescrizioni provenienti dall’effort del marketing innovativo da quelle della rete in azione? Come distinguere la prescrizione in farmacia sulla base della provenienza da specialisti diversi? Come rilevare la leva di sviluppo generata dalla promozione aggiuntiva da quella in corso ? Come distinguere l’effort degli isf frontali da quelli remoti?

I modelli considerati sono stati:

  • rilevazioni T0 e T1 effettuate presso gli specialisti da società di rilevazione terza in termini di prescrizioni, ricordo, attitudine alla prescrizione. In questo caso si usa richiedere ad una società terza una rilevazione telefonica su un panel di professionisti, prima e dopo l’azione del progetto; definire le domande da porre per individuare il percepito e l’attitudine alla prescrizione; misurare.
  • rilevazione del cosiddetto “diary” ovvero rilevazione puntuale da parte di società terza dei dati di prescrizione dello specialista sempre T0 e T1. Qui si chiede ad una società terza di rilevare l’uscita delle prescrizioni da parte dello specialista o del MMG, grazie alla puntuale estrapolazione dei dati di prescrizione dal software gestionale dei medici che hanno aderito al panel.
  • rilevazione presso le farmacie con metodo analitico della singola ricetta con rilevazione della provenienza della prescrizione. In tal caso la rilevazione è fatta in farmacia da azienda specializzata, su un panel di titolari che aderiscono alla possibilità di trascrivere la provenienza di ogni singola ricetta ed ha un margine di errore più elevato.
  • focus group a termine del progetto per analizzare il percepito sul progetto, prodotto, ricordo, interesse a proseguire. La misura è decisamente qualitativa, ma con questa modalità, i dati sono molto utili a far emergere il vero interesse del medico e quanto questi ha apprezzato o meno i singoli servizi offerti.
  • panel definito come area in effort e contropanel con area vacant per individuare dalle vendite i valori differenziali nei mesi successivi alla partenza del progetto, depurati della tendenza Nazionale, focalizzando su IP ed IE. I dati adoperati sono, per questa modalità, spesso già in azienda e sono semplici da misurare. Per aree vacant vanno intese sempre macro aree, di dimensioni pari a grandi province o più province contigue insieme, addirittura intere regioni. I dati vanno in questo caso letti depurando gli andamenti del mercato e delle specificità relative alle zone ed andamenti storici.
  • doppio braccio di misura delle vendite con azione su zone vacant per la rete attuale interna aziendale e banchmark con le aree coperte, valutando i differenziali in farmacia. Con questa modalità si misurano le vendite dirette ed indirette nelle zone coperte verso le zone scoperte, anticipando le tendenze dei dati ITS.
  • analisi dei professionisti che hanno aderito, gradito e completato l’iter del progetto di informazione scientifica remota. Questo dato è un output del CRM interno al vendor e prevede di poter fornire i dati di professionisti target, quelli che hanno aderito al progetto e quanti hanno rinunciato in corso d’opera.
  • contatti attivi e non passivi, come azioni online, contatti sulla linea verde, richieste di informazione, richieste di materiale o approfondimenti, video call. Questo dato di behaviour consente di valutare le modalità con cui gli operatori sanitari hanno partecipato al progetto: proviene dal CRM e permette di tracciare ogni singola azione che il medico fa.
  • misura dei risultati online, visite, utenti unici, interesse, profondità della visita, condivisione, partecipazione, completamento FAD. Questi valori sono esclusivamente “digital” ma molto puntuali.
  • survey finale ad una quota dei reclutati al progetto per definire il gradimento ed il ricordo del brand. E’ una misura decisamente qualitativa, ma utile proprio per tenere sotto controllo il valore del brand: vero asset prodromico delle prescrizioni. Le domande possono essere orientate alla valutazione specifica del progetto o del modello, ma puntano a misurare in prima istanza notorietà, share of voice (SOV), immagine e top of mind awerness (TOMA) del brand.

Come si vede c’era ampia scelta di modelli di misurazione e noi abbiamo optato concordemente per tre di questi: uno totalmente quantitativo, uno qualitativo ed uno di misura dell’effort esercitato. Abbiamo fissato obiettivi di vendita realistici nel tempo del progetto (6 mesi check point ed un anno end point) ed abbiamo concordato il minimo in termini di risultati qualitativi. Inoltre abbiamo definito che le modalità scelte erano in termini di costo ragionevoli rispetto al progetto stesso ed abbiamo definito una bottom ed una top line decisamente realizzabili per premi e sviluppi futuri. Tutti i valori di vendita erano definiti non partendo dal ricavo atteso ma dalla effettiva realizzabilità degli obiettivi nei tempi stabiliti.

Non c’è alchimia: soldi entrano, soldi escono: anche se in parte misurati qualitativamente sul percepito dello specialista, ma sempre una SOV misurabile.

Oggi i progetti possono essere piccoli, medi o grandi, ma sono tutti misurabili, tutti “certificabili” da risultati; questo ci permette il vero sviluppo e la crescita di questi ultimi anni nel marketing farmaceutico innovativo.

Salvatore Ruggiero