Il ruolo dell’informazione scientifica ai tempi della spending review

Il sondaggio che il Centro studi Merqurio ha realizzato nei giorni scorsi sulle nuove norme prescrittive e sui generici ci offre interessanti spunti di riflessione, in particolare sul ruolo svolto dagli informatori scientifici.

Il provvedimento che nei mesi scorsi ha varato il Governo per la “spending rewiew”, già ampiamente criticato per essere definito neutro per i costi della sanità, nella attuale scrittura, avrebbe dovuto dare una spinta all’equivalente a sfavore del prodotto di marca.

Al di là comunque delle analisi di mercato, che sono disponibili proprio in questi giorni, credo sia rilevante invece il ruolo che gli informatori avranno in questo nuovo corso, sempre che non si torni indietro, come hanno chiesto alcuni senatori in una proposta bipartisan che, per il momento, è stata congelata “in attesa di tempi migliori”. Diciamo subito che l’informatore, in questa fase di transizione, rappresenta  un onere che non riesce a ripagarsi, a causa dell’aumento dei costi delle visite e della contrazione dei margini. In realtà la promozione del farmaco presso il medico, in regime appunto di contrazione delle visite da parte della forza vendita, ha un nuovo impulso proprio nel momento in cui molti si ritirano perché si vengono a creare  migliori opportunità.

Dal sondaggio del Centro Studi Merqurio  si coglie chiaramente il trend: le visite degli informatori di aziende che producono farmaci branded per il 16,5% degli interpellati sono diminuite. Opposto invece il trend se la domanda si riferisce ai produttori di equivalenti: il 33% fa registrare un sensibile aumento di visite di informatori di aziende di equivalenti, mentre per il 49,2% le visite degli Isf sono rimaste praticamente stabili.

E’ uno dei punti che desidero sottolineare tra quelli emersi dal sondaggio: appare evidente che il medico nelle ultime settimane richieda sempre maggiori informazioni sia sui prodotti branded che sui generici, ed appare chiaro che è interessato a conoscere meglio i generici (oltre il 33%) alla luce delle ultime novità normative.

L’informazione scientifica come pubblicità del farmaco ha bisogno, dunque, di trovare i giusti canali: i tagli netti delle reti hanno messo le aziende farmaceutiche in condizioni di realizzare nel breve tempo maggiori profitti ma hanno d’altro canto inibito potenziali alla pipeline ed hanno lasciato spazio a coloro che, invece, hanno continuato a svolgere attività promozionale.

E’ ormai convincimento comune che l’informazione scientifica stia cambiando grazie ai nuovi modelli di comunicazione telefonica ed online, ma dobbiamo anche ricordare che le reti hanno tuttora una valenza insostituibile per capacità di presentazione e relazione con il professionista.

Dallo stesso sondaggio emerge una ulteriore complicazione nella vita del paziente che ha visto rimbalzare la stessa ricetta dal farmacista al medico una volta su tre. Ma questo è un’altro discorso.

Salvatore Ruggiero

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Il ROI dei progetti di marketing farmaceutico innovativo: senza alchimie

Il ROI non è fisica nucleare, non è alchimia, non c’è trasmutazione dell’atomo: se entrano soldi, soldi devono uscire. Se nei progetti di marketing in generale questo viene sempre ricordato, in quelli innovativi è necessario saper fissare gli obiettivi ed i benchmark.

La misurazione è spesso la chiave per rianalizzare il progetto per eventuali scale-up.  La definizione dei Key Performance Indicator, è l’occasione per verificare l’allineamento agli obiettivi strategici, la correttezza delle azioni. In particolare dalla nostra esperienza definire insieme gli obiettivi è l’occasione per concordare con il Cliente il livello di soddisfazione e sottoscrivere contrattualmente i premi.

Dalla nostra lunga esperienza ci siamo trovati a lavorare su progetti molto diversi che richiedevano modalità di misurazione molto diverse. Vorrei condividere con voi un specifico esempio di misurazione delle attività multicanale.

Il progetto da analizzare è particolarmente articolato ed è composto, come sta capitando di sovente, da informazione scientifica frontale, isf remota telefonica, e-detailing, web marketing, marketing diretto con modalità multichannel integrata.

L’attività è focalizzata su specialisti ed il prodotto è portato contemporaneamente anche dalla rete interna della azienda mandante.

Si pone quindi in modo significativo il tema di come misurare. Come distinguere le prescrizioni provenienti dall’effort del marketing innovativo da quelle della rete in azione? Come distinguere la prescrizione in farmacia sulla base della provenienza da specialisti diversi? Come rilevare la leva di sviluppo generata dalla promozione aggiuntiva da quella in corso ? Come distinguere l’effort degli isf frontali da quelli remoti?

I modelli considerati sono stati:

  • rilevazioni T0 e T1 effettuate presso gli specialisti da società di rilevazione terza in termini di prescrizioni, ricordo, attitudine alla prescrizione. In questo caso si usa richiedere ad una società terza una rilevazione telefonica su un panel di professionisti, prima e dopo l’azione del progetto; definire le domande da porre per individuare il percepito e l’attitudine alla prescrizione; misurare.
  • rilevazione del cosiddetto “diary” ovvero rilevazione puntuale da parte di società terza dei dati di prescrizione dello specialista sempre T0 e T1. Qui si chiede ad una società terza di rilevare l’uscita delle prescrizioni da parte dello specialista o del MMG, grazie alla puntuale estrapolazione dei dati di prescrizione dal software gestionale dei medici che hanno aderito al panel.
  • rilevazione presso le farmacie con metodo analitico della singola ricetta con rilevazione della provenienza della prescrizione. In tal caso la rilevazione è fatta in farmacia da azienda specializzata, su un panel di titolari che aderiscono alla possibilità di trascrivere la provenienza di ogni singola ricetta ed ha un margine di errore più elevato.
  • focus group a termine del progetto per analizzare il percepito sul progetto, prodotto, ricordo, interesse a proseguire. La misura è decisamente qualitativa, ma con questa modalità, i dati sono molto utili a far emergere il vero interesse del medico e quanto questi ha apprezzato o meno i singoli servizi offerti.
  • panel definito come area in effort e contropanel con area vacant per individuare dalle vendite i valori differenziali nei mesi successivi alla partenza del progetto, depurati della tendenza Nazionale, focalizzando su IP ed IE. I dati adoperati sono, per questa modalità, spesso già in azienda e sono semplici da misurare. Per aree vacant vanno intese sempre macro aree, di dimensioni pari a grandi province o più province contigue insieme, addirittura intere regioni. I dati vanno in questo caso letti depurando gli andamenti del mercato e delle specificità relative alle zone ed andamenti storici.
  • doppio braccio di misura delle vendite con azione su zone vacant per la rete attuale interna aziendale e banchmark con le aree coperte, valutando i differenziali in farmacia. Con questa modalità si misurano le vendite dirette ed indirette nelle zone coperte verso le zone scoperte, anticipando le tendenze dei dati ITS.
  • analisi dei professionisti che hanno aderito, gradito e completato l’iter del progetto di informazione scientifica remota. Questo dato è un output del CRM interno al vendor e prevede di poter fornire i dati di professionisti target, quelli che hanno aderito al progetto e quanti hanno rinunciato in corso d’opera.
  • contatti attivi e non passivi, come azioni online, contatti sulla linea verde, richieste di informazione, richieste di materiale o approfondimenti, video call. Questo dato di behaviour consente di valutare le modalità con cui gli operatori sanitari hanno partecipato al progetto: proviene dal CRM e permette di tracciare ogni singola azione che il medico fa.
  • misura dei risultati online, visite, utenti unici, interesse, profondità della visita, condivisione, partecipazione, completamento FAD. Questi valori sono esclusivamente “digital” ma molto puntuali.
  • survey finale ad una quota dei reclutati al progetto per definire il gradimento ed il ricordo del brand. E’ una misura decisamente qualitativa, ma utile proprio per tenere sotto controllo il valore del brand: vero asset prodromico delle prescrizioni. Le domande possono essere orientate alla valutazione specifica del progetto o del modello, ma puntano a misurare in prima istanza notorietà, share of voice (SOV), immagine e top of mind awerness (TOMA) del brand.

Come si vede c’era ampia scelta di modelli di misurazione e noi abbiamo optato concordemente per tre di questi: uno totalmente quantitativo, uno qualitativo ed uno di misura dell’effort esercitato. Abbiamo fissato obiettivi di vendita realistici nel tempo del progetto (6 mesi check point ed un anno end point) ed abbiamo concordato il minimo in termini di risultati qualitativi. Inoltre abbiamo definito che le modalità scelte erano in termini di costo ragionevoli rispetto al progetto stesso ed abbiamo definito una bottom ed una top line decisamente realizzabili per premi e sviluppi futuri. Tutti i valori di vendita erano definiti non partendo dal ricavo atteso ma dalla effettiva realizzabilità degli obiettivi nei tempi stabiliti.

Non c’è alchimia: soldi entrano, soldi escono: anche se in parte misurati qualitativamente sul percepito dello specialista, ma sempre una SOV misurabile.

Oggi i progetti possono essere piccoli, medi o grandi, ma sono tutti misurabili, tutti “certificabili” da risultati; questo ci permette il vero sviluppo e la crescita di questi ultimi anni nel marketing farmaceutico innovativo.

Salvatore Ruggiero

Marketing Farmaceutico: l’Alcoa contro le reti di informazione scientifica.

Per salvare l’Alcoa si mettono in pista Superinterrompibilità per 15 anni, interconnessione, infrastrutture portuali ad hoc, ammortizzatori sociali, contratto di “interconnector” combinato con l’interrompibilità semplice per 6 +6 anni, incentivi fotovoltaico Legge 129/2010 denominata “salva Alcoa”. Costi che qualche economista ha calcolato ottimisticamente in 250 milioni l’anno per quindici anni, pari a oltre 2 miliardi per i soli supporti diretti, di cui molti già spesi inutilmente.

Perché tassare il contribuente per salvare un’azienda che produce alluminio e nel frattempo stringere i cordoni della borsa sulla sanità farmaceutica, mettendo, anno su anno, decine di produttori in condizioni di licenziare, con particolare riferimento agli informatori scientifici del farmaco?

Ci scusiamo con i lettori per la severità delle opinioni: è facile parlare duramente su posti di lavoro altrui, ma il salvataggio di aziende con spese a carico dello stato non è un esercizio né giusto né corretto anche perché nel frattempo in Italia hanno chiuso molti centri di ricerca farmaceutici. Non si creano nuovi posti di lavoro, non si investe in opportunità, in ricerca, in infrastrutture, in tecnologia, ma per salvare alcuni centinaia di posti di lavoro il Governo mette in campo risorse notevoli. Potrebbe essere un’opinione impopolare, ma in egual misura non si è contribuito al salvataggio di reti di informazione scientifica e di strutture industriali del farmaco in Italia dove si sono registrati finora oltre 16.000 licenziamenti con altre migliaia di posti in bilico. I potenziali compratori dell’Alcoa pretendono una spaventosa riduzione del costo dell’energia, tanto  che mi chiedo: perché le aziende farmaceutiche non invocano la benzina gratis per i loro isf, e magari le auto blu a carico dello stato per parcheggiare in centro in ZTL?

Il marketing farmaceutico è chiamato a fare proposte sulla base della legislazione corrente, non di avanzare modifiche per stravolgerla. L’azione del manager è rivolta a creare valore per l’azienda e per il cliente-consumatore sulla base delle regole del gioco: la regola di oggi vede le reti di informazione scientifica ridotte oltre i veri bisogni, oltre la giusta dieta dimagrante dopo l’abbuffata degli ultimi quindici anni. Il marketing farmaceutico deve creare anche però consenso sul mercato, ed oggi l’opinione che i consumatori hanno è che le multinazionali del farmaco hanno stili di comportamento analoghi alle multinazionali del tabacco e del petrolio: questo ha permesso di avere le basi di consenso dello scempio di questi anni.

Insieme alle reti di informazione scientifica il taglio si è abbattuto anche su convegni e congressi, in particolare quelli esteri, gadget, campioni, ospitalità. Nella nostra esperienza di marketing farmaceutico multicanale, questo brusco ridimensionamento  tuttavia può essere vissuto come un’ottima opportunità. Trasformare un corso di formazione per pochi, molto costoso e fatto in location prestigiose in contatti di formazione interattiva online per platee molto più numerose è senza dubbio possibile. Convertire i costi di gadget in progetti di servizio ad alto livello di contenuto rilasciati via web è facile.  Invece di ospitare pochi eletti al convegno, non è forse meglio video-registrarlo e recapitarlo a puntate via email ed un grandissimo numero di utenti?

In numerosi progetti online supportati dall’azione dell’informazione telefonica noi di Merqurio abbiamo la possibilità di concentrare i costi sui contenuti e sulla qualità dell’interazione, invitando un gran numero di medici e fare in modo che questi si “auto-invitino”. L’”auto segmentazione” può avvenire o attraverso l’informazione frontale (CSO) o remota (phone detailing) oppure via email marketing. In ogni caso lascia al medico la possibilità di scegliere se partecipare o meno, o ancora d’ invitare colleghi e condividere. Questo permette agli interessati di seguire attivamente, separare i contatti utili da quelli che non lo sono, segmentare per interesse. Inoltre il costo contenuto del modello permette di raggiungere numeri altissimi: con i costi che si affrontavano per un congresso internazionale tra presenza ed inviti, oggi è possibile far partecipare allo stesso convegno migliaia di medici, che hanno scelto volontariamente di iscriversi ed assistere. Il supporto della rete è in questo caso rivolto a aiutare il medico nello svolgimento della professione, nel suggerire la partecipazione giusta, nel coinvolgerlo sul progetto, eventualmente nell’affrontare con il medico i problemi operativi.

La tecnologia diventa così un ottimo partner per l’azienda farmaceutica, che così fruisce di  competenze nei contenuti e nella realizzazione di materiale interattivo, nella possibilità di avere una comunità di medici attivi, con esperienza in modelli di relazione analoghi.

Il marketing farmaceutico non si deve “adattare” a non avere più rete, può trovare nuove soluzioni per costruire relazioni anche con reti piccole e con grandi supporti. Dimostrare risultati consentirà di far crescere la propria realtà e riprendere ad assumere, senza costi sommersi per la comunità.

Salvatore Ruggiero

Marketing vs. ufficio legale. Chi vince e chi perde

Gli uffici legali nelle imprese farmaceutiche hanno un ruolo fondamentale perché ne garantiscono il  loro corretto funzionamento. Molto spesso però possono rappresentare anche un freno all’innovazione.

In relazione ai compiti che ha un ufficio legale, recentemente mi sono trovato nella duplice veste di cliente e fornitore.

Da cliente di una banca mi sono imbattuto in un caso paradossale: il modulo che mi è stato sottoposto – messo a punto evidentemente dall’ufficio legale – era quanto meno stravagante, come si può notare dalla foto. Che ne dite, rientro tra i vivi o sono già nel mondo dei più mentre stipulo la polizza?

E’ possibile che vi sia una norma che preveda una dichiarazione del genere? C’è forse una legge che presume che non sia possibile stipulare una polizza a chi è già morto? E’ più probabile che chi ha steso la contrattualistica ha cercato di immaginare tutte le ipotesi e le varie fattispecie, ma il risultato, oltre ad essere ilare, non tutela ne il cliente ne la banca se si fa firmare un modulo così impostato. Tuttavia la dichiarazione è stata prevista visto che non costi aggiuntivi. Ma nel marketing non è così.

E veniamo al secondo caso, cioè nel mio ruolo di fornitore. Ho gestito contratti con diversi uffici legali, spesso impegnativi e faticosi, anche su temi poco rilevanti, ma nell’ultimo episodio avvenuto pochi giorni fa i legali di una multinazionale farmaceutica hanno dato l’autorizzazione all’outsourcing di attività “core” ad un mio competitor che non ne aveva i requisiti oggettivi. Naturalmente per effettuare le attività aziendali occorre possedere una serie di  competenze oggettive , tecniche, di compliance a leggi e questi stessi requisiti sono obbligatori per coloro che svolgono queste attività come outsourcer. Questo è ovvio anche perché, in caso contrario, l’azienda potrebbe spogliarsi di obblighi facendo outsorcing,  e ciò non è vero. La scelta del vendor deve essere assolutamente in linea con gli obblighi ed i requisiti che il contraente ha. Il marketing, dal canto suo, era consapevole che il fornitore non aveva i requisiti ma non ha voluto contrapporsi.

Nel marketing scegliere il fornitore di servizi, in particolare per quelli innovativi, è una attività chiave, e garantirsi che questi sono assolutamente in linea con la legge è il nodo iniziale. In questo contesto l’ufficio legale ha un ruolo di grande rilievo ma il marketing non ha saputo far valere le proprie ragioni.

Nei due casi, da cliente della banca e da fornitore ad un’azienda, mi sono trovato nel primo  a firmare un documento assolutamente inutile che non offriva garanzie alla banca, e nell’altro a non poter competere correttamente in quanto l’interpretazione dei requisiti da parte dell’ufficio legale era troppo dilatata. In entrambi i casi il marketing non ha interagito con l’ufficio legale, non ha fatto sentire le proprie ragioni, non ha tutelato il proprio cliente per ottenere  “il successo dell’iniziativa”.

Collaborare strettamente con l’ufficio legale può consentire al marketing non solo di chiarire alcuni punti di vista diversi, quanto piuttosto mettere l’accento sui temi che sono a cuore alla stessa funzione: la tempestività d’azione, la qualità del fornitore, la gestione della fase contrattuale, i passaggi chiave di interesse dell’azienda, le alee di rischiosità del progetto, i possibili errori, i limiti legislativi, le norme dubbie.

Nell’uso di modelli innovativi, nelle nuove modalità di contatto che il mondo oggi ci chiede questo risulta  ancora più vero, sia per tempestività di azione, che nella tutela dei rischi. L’e-detailing, ad esempio, è un progetto che può essere complesso, spesso viene seguito sia dall’ufficio legale che dal marketing: chi vince e chi perde?

Il modo più semplice ed inutile di tutelare l’azienda è non far agire: bloccare tutto ciò che è appena dubbio. Il modo più imbarazzante ed inefficace è non centrare i temi chiave, cioè assumere rischi che possono essere evitati.

L’ufficio legale non è tenuto a predisporre moduli, ma insieme al marketing trasformare i momenti di interazione con clienti e fornitori in opportunità. Il marketing non deve, a sua volta,  lamentarsi in silenzio, ma insieme all’ufficio legale ha l’obbligo di trovare tutte le soluzioni e le alternative per poter realizzare il progetto nel modo migliore.

Non è guerra, è cooperazione.

Salvatore Ruggiero

Un secchio d’acqua fresca che inquina il pozzo

Una passeggiata serale nelle vie del centro mi ha dato modo  di constatare come il commercio nei momenti di difficoltà può, con poche e inappropriate mosse, inquinare la propria fonte di reddito: il consumatore. Due settimane fa, ovvero quasi quindici giorni prima dell’inizio dei saldi estivi, ho dato un’occhiata alle vetrine. La stragrande maggioranza  dei negozi aveva già esposto, in modo più o meno palese, lo sconto sulla merce, in barba all’inizio dei saldi. Gli operatori commerciali credono che eludendo le regole possano ricavare profitti maggiori?

Le foto sono di un singolo tratto di strada.

Per un secchio d’acqua fresca, per un giorno di saldi anticipati fuori norma, magari per  un paio di prodotti venduti scontati, i commercianti stanno inquinando il pozzo della credibilità ed hanno minato la fiducia nel prezzo fisso fino a fine stagione. Il pozzo inquinato non darà più acqua fresca, a causa di un secchio d’acqua tirato su al momento sbagliato.

Il motivo del saldo è chiaro: all’approssimarsi di una nuova stagione la moda cambierà e i prodotti resteranno invenduti. Finita la stagione i prodotti rimasti in magazzino rappresentano  un costo fisso che la svendita  permette di smaltire velocemente con l’obiettivo di ottenere ricavi da ciò che era diventato un inutile immobilizzo.

Quando però gli sconti sono anticipati ed eccessivi provocano nel consumatore una perdita di credibilità e soprattutto una forte contrazione dei profitti senza un significativo incremento di vendite. Vediamo perché:

1° effetto: il consumatore dovrà attendere meno  per avere la merce a prezzo di saldo e ciò genererà una rincorsa a chi inizia prima gli sconti. La credibilità del sistema, di conseguenza, crolla e così per arraffare il minimo di profitto senza il rischio di arrivare per ultimi,  ogni commerciante si sentirà in obbligo di avviare una campagna prima degli altri, con un circolo vizioso senza limite. Dal fronte del consumatore s’innesca un altro meccanismo vizioso, ovvero si alimenta, con lo sconto, un’aspettativa di ulteriori ribassi col risultato che si ritarda l’acquisto, come spesso accade nell’elettronica di consumo e nell’automotive.

2° effetto:  a parità di  vendite, con un mark up del 200% applicare uno sconto del 50% fa crollare il mark up al 50%, conservandone tuttavia i  costi e facendo crollare il margine complessivo. Poiché i saldi non fanno vendere di più, ma aiutano ad esaurire il magazzino, la merce venduta puntando solo sulla quantità  resta invariata ed i margini crollano.

Lo sconto è, dunque,  un’arma pericolosa nel marketing, può inquinare il pozzo dove preleviamo l’acqua provocando l’impossibilità di far risalire il prezzo, come è successo per  alcuni prodotti  distrutti, in termini di profitti, da aziende che hanno ritenuto di abbassare i prezzi con l’assoluta certezza di non poterli più aumentare.

Nel farmaceutico, dove il mercato è fortemente  ingessato, prima di abbassare i prezzi domandiamoci se aumenteremo i nostri volumi in maniera stabile e se il mercato è davvero elastico. La forte contrazione dei prezzi è un’arma che non arricchisce nessuno, nemmeno il consumatore che invece è tutelato da una corretta concorrenza. Il prezzo, e lo sconto, è un’arma per raggiungere fatturati che va usata solo in casi molto particolari e limitati.

Quando facciamo uno sconto alla distribuzione intermedia, ad esempio, siamo sicuri che raggiunga la farmacia e poi il consumatore?

Siamo ragionevolmente sicuri che questo non provochi solo un push ai distributori e che questi non ne facciano profitto vendendoselo tra colleghi?

Abbiamo messo in moto uno strumento di controllo della filiera (tipo trasfer order) per garantire che questo sconto raggiunga almeno la farmacia?

Di quanto farà aumentare le vendite in modo stabile e continuativo presso il farmacista se non possiamo tracciare dove sarà applicato?

Lo stesso mancato profitto è stato un costo puro che ha avuto un grande impatto sul margine complessivo: non si poteva investire in attività promozionali o investirne una minima parte per tenerne sotto controllo il percorso?

Recensione: “Introduzione al mercato farmaceutico”

Prima di avventurarvi nella lettura di questa mia recensione, mi occorre informarvi che potrebbe esserci un conflitto d’interessi. Il motivo? Eccolo: conosco personalmente l’autore, Carlo Ranaudo, perché, oltre ad averne una grande stima professionale, mi ha coinvolto nel  corso di laurea di informazione scientifica del farmaco che ha, come docente,  presso la Facoltà di farmacia della Federico II di Napoli. Ed è appunto per l’occasione che mi ha consegnato una copia dell’opera: “Introduzione al mercato farmaceutico, analisi e indicatori” (Maya Idee Edizioni, Verona, 222 pagine, euro 18,50), un libro che colma un vuoto che esisteva finora nella letteratura corrente di settore.

Il testo, pensato dall’autore come guida per gli studenti, in  dieci capitoli riassume tutto ciò che c’è da sapere nel campo del mercato del farmaco. Un comparto, per chi ci lavora ma anche per coloro che lo seguono per documentarsi o per semplice interesse, senza dubbio appassionante con quell’insieme di regole che lo trasformano, piuttosto che ingessarlo, in uno spazio dinamico dove il ruolo principale spetta alle competenze.  Conoscere le regole è la chiave per comprenderne le dinamiche ed attivare approcci innovativi.

Per questo motivo, come dicevo, il testo di Ranaudo dà finalmente una risposta a tanti interrogativi: può essere adoperato come libro di testo o come desk reference, ogni argomento è trattato con grande attenzione ai particolari, alle norme e all’intero mercato farmaceutico. Di notevole interesse, tengo a sottolinearlo, è la sezione nella quale Carlo Ranaudo ci guida tra gli indicatori di prestazione e di attività. Noi sappiamo che non c’è progetto di marketing o di vendite che non abbia  una corretta metrica di misura. Tuttavia non abbiamo la certezza  di essere edotti a sufficienza su questi indici e su come  usarli correttamente, per cui, coloro che, per esempio, come direttori vendite o capo area li utilizzano frequentemente, troveranno nell’accurato lavoro di Ranaudo una risposta chiara su come destreggiarsi tra cifre e analisi, tutte approfondite con particolare meticolosità ma con altrettanta chiarezza.

Insomma, un’importante guida che rappresenta senz’altro un punto di riferimento anche per quanti sono  avvezzi alla materia, che così potranno  avere un unico strumento di consultazione. Un testo, in conclusione, di rilievo nel panorama del mercato farmaceutico, ben scritto, ottimamente supportato da grafici e figure, e con una mole d’informazioni in grado di soddisfare non solo gli studenti, iniziali destinatari del volume, ma anche  quanti lavorano nel marketing del farmaco che, dal punto di vista editoriale risultava, fino alla pubblicazione di “introduzione al mercato farmaceutico”, ancora poco esplorato.