Sales force effectiveness: performance e incidenza sulla prescrizione del medico italiano

CSM«Qual è l’informazione medico scientifica più efficace per il medico? Quali sono le aziende meglio rappresentate? E i generici che ruolo hanno nel mondo dell’informazione?» A queste domande – e a molte altre – dà una risposta precisa e esaustiva il nuovo Centro Studi Merqurio sull’informazione medico scientifica italiana.

Il report contiene dati e tabelle per un confronto rapido sull’attuale situazione dell’informazione medico scientifica in rapporto alle aziende e al medico, destinatario finale di un vasto mondo di nozioni.

D’altra parte è sotto gli occhi di tutti il momento di profondi cambiamenti che sta vivendo la Sales Force Effectiveness (SFE) tra nuovi farmaci, nuove tecnologie e anche un nuovo modo di lavorare rivoluzionato dal web. Oggi parlare di SFE e di ISF significa, dunque, fare riferimento ad un sistema complesso che di fatto va a coprire tutte le attività e i processi di trasferimento sul territorio del business  da parte dell’azienda farmaceutica. In questo contesto il report Merqurio colma un vuoto fornendo a manager, informatori, operatori della sanità e medici un prodotto di riferimento nel settore, ricco di dati e notizie utili alla propria attività.

L’estratto del report è fruibile gratuitamente su DottNet.it La versione integrale può essere richiesta scrivendo all’indirizzo centrostudi@merqurio.it, sarai contattato per l’invio del report.

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Il ROI dei progetti di marketing farmaceutico innovativo: senza alchimie

Il ROI non è fisica nucleare, non è alchimia, non c’è trasmutazione dell’atomo: se entrano soldi, soldi devono uscire. Se nei progetti di marketing in generale questo viene sempre ricordato, in quelli innovativi è necessario saper fissare gli obiettivi ed i benchmark.

La misurazione è spesso la chiave per rianalizzare il progetto per eventuali scale-up.  La definizione dei Key Performance Indicator, è l’occasione per verificare l’allineamento agli obiettivi strategici, la correttezza delle azioni. In particolare dalla nostra esperienza definire insieme gli obiettivi è l’occasione per concordare con il Cliente il livello di soddisfazione e sottoscrivere contrattualmente i premi.

Dalla nostra lunga esperienza ci siamo trovati a lavorare su progetti molto diversi che richiedevano modalità di misurazione molto diverse. Vorrei condividere con voi un specifico esempio di misurazione delle attività multicanale.

Il progetto da analizzare è particolarmente articolato ed è composto, come sta capitando di sovente, da informazione scientifica frontale, isf remota telefonica, e-detailing, web marketing, marketing diretto con modalità multichannel integrata.

L’attività è focalizzata su specialisti ed il prodotto è portato contemporaneamente anche dalla rete interna della azienda mandante.

Si pone quindi in modo significativo il tema di come misurare. Come distinguere le prescrizioni provenienti dall’effort del marketing innovativo da quelle della rete in azione? Come distinguere la prescrizione in farmacia sulla base della provenienza da specialisti diversi? Come rilevare la leva di sviluppo generata dalla promozione aggiuntiva da quella in corso ? Come distinguere l’effort degli isf frontali da quelli remoti?

I modelli considerati sono stati:

  • rilevazioni T0 e T1 effettuate presso gli specialisti da società di rilevazione terza in termini di prescrizioni, ricordo, attitudine alla prescrizione. In questo caso si usa richiedere ad una società terza una rilevazione telefonica su un panel di professionisti, prima e dopo l’azione del progetto; definire le domande da porre per individuare il percepito e l’attitudine alla prescrizione; misurare.
  • rilevazione del cosiddetto “diary” ovvero rilevazione puntuale da parte di società terza dei dati di prescrizione dello specialista sempre T0 e T1. Qui si chiede ad una società terza di rilevare l’uscita delle prescrizioni da parte dello specialista o del MMG, grazie alla puntuale estrapolazione dei dati di prescrizione dal software gestionale dei medici che hanno aderito al panel.
  • rilevazione presso le farmacie con metodo analitico della singola ricetta con rilevazione della provenienza della prescrizione. In tal caso la rilevazione è fatta in farmacia da azienda specializzata, su un panel di titolari che aderiscono alla possibilità di trascrivere la provenienza di ogni singola ricetta ed ha un margine di errore più elevato.
  • focus group a termine del progetto per analizzare il percepito sul progetto, prodotto, ricordo, interesse a proseguire. La misura è decisamente qualitativa, ma con questa modalità, i dati sono molto utili a far emergere il vero interesse del medico e quanto questi ha apprezzato o meno i singoli servizi offerti.
  • panel definito come area in effort e contropanel con area vacant per individuare dalle vendite i valori differenziali nei mesi successivi alla partenza del progetto, depurati della tendenza Nazionale, focalizzando su IP ed IE. I dati adoperati sono, per questa modalità, spesso già in azienda e sono semplici da misurare. Per aree vacant vanno intese sempre macro aree, di dimensioni pari a grandi province o più province contigue insieme, addirittura intere regioni. I dati vanno in questo caso letti depurando gli andamenti del mercato e delle specificità relative alle zone ed andamenti storici.
  • doppio braccio di misura delle vendite con azione su zone vacant per la rete attuale interna aziendale e banchmark con le aree coperte, valutando i differenziali in farmacia. Con questa modalità si misurano le vendite dirette ed indirette nelle zone coperte verso le zone scoperte, anticipando le tendenze dei dati ITS.
  • analisi dei professionisti che hanno aderito, gradito e completato l’iter del progetto di informazione scientifica remota. Questo dato è un output del CRM interno al vendor e prevede di poter fornire i dati di professionisti target, quelli che hanno aderito al progetto e quanti hanno rinunciato in corso d’opera.
  • contatti attivi e non passivi, come azioni online, contatti sulla linea verde, richieste di informazione, richieste di materiale o approfondimenti, video call. Questo dato di behaviour consente di valutare le modalità con cui gli operatori sanitari hanno partecipato al progetto: proviene dal CRM e permette di tracciare ogni singola azione che il medico fa.
  • misura dei risultati online, visite, utenti unici, interesse, profondità della visita, condivisione, partecipazione, completamento FAD. Questi valori sono esclusivamente “digital” ma molto puntuali.
  • survey finale ad una quota dei reclutati al progetto per definire il gradimento ed il ricordo del brand. E’ una misura decisamente qualitativa, ma utile proprio per tenere sotto controllo il valore del brand: vero asset prodromico delle prescrizioni. Le domande possono essere orientate alla valutazione specifica del progetto o del modello, ma puntano a misurare in prima istanza notorietà, share of voice (SOV), immagine e top of mind awerness (TOMA) del brand.

Come si vede c’era ampia scelta di modelli di misurazione e noi abbiamo optato concordemente per tre di questi: uno totalmente quantitativo, uno qualitativo ed uno di misura dell’effort esercitato. Abbiamo fissato obiettivi di vendita realistici nel tempo del progetto (6 mesi check point ed un anno end point) ed abbiamo concordato il minimo in termini di risultati qualitativi. Inoltre abbiamo definito che le modalità scelte erano in termini di costo ragionevoli rispetto al progetto stesso ed abbiamo definito una bottom ed una top line decisamente realizzabili per premi e sviluppi futuri. Tutti i valori di vendita erano definiti non partendo dal ricavo atteso ma dalla effettiva realizzabilità degli obiettivi nei tempi stabiliti.

Non c’è alchimia: soldi entrano, soldi escono: anche se in parte misurati qualitativamente sul percepito dello specialista, ma sempre una SOV misurabile.

Oggi i progetti possono essere piccoli, medi o grandi, ma sono tutti misurabili, tutti “certificabili” da risultati; questo ci permette il vero sviluppo e la crescita di questi ultimi anni nel marketing farmaceutico innovativo.

Salvatore Ruggiero

Disponibile gratuitamente il Rapporto Merqurio “Il mercato dei generici in Italia”.

A tutti i membri del gruppo Marketing Farmaceutico di DottNet.it è disponibile gratuitamente il Rapporto sui generici in Italia Luglio 2012 (anziché 1750€): numeri, dimensioni e percezione della classe medica.

Il Rapporto realizzato dal Centro studi Merqurio consiste in una particolareggiata metanalisi che sintetizza e ricostruisce con grafici, dati e tabelle, gli andamenti, le caratteristiche del mercato del generici in Italia e la percezione della classe medica a riguardo.

INDICE
1. Il mercato dei generici in Italia
1.1 Spesa farmaceutica dei medicinali equivalenti in Italia
1.2 La quota di mercato dei generici nel mercato farmaceutico italiano
1.3 Trend mensile delle dinamiche sell in e sell out dei generici
1.4 La segmentazione del mercato dei generici
1.5 Le scadenze brevettuali
1.6 Il quadro normativo dei generici in italia

2. I generici e le regioni
2.1 Penetrazione dei generici nelle regioni
2.2 Il ruolo dei generici nella gestione della spesa farmaceutica

3. Farmaci generici: il punto di vista della classe medica

Per effettuare il download gratuito basta collegarsi all’indirizzo: http://www.dottnet.it/DettaglioGruppo.aspx?idgruppo=181&tiporichiesta=4 e seguire le indicazioni

Marketing Farmaceutico: l’Alcoa contro le reti di informazione scientifica.

Per salvare l’Alcoa si mettono in pista Superinterrompibilità per 15 anni, interconnessione, infrastrutture portuali ad hoc, ammortizzatori sociali, contratto di “interconnector” combinato con l’interrompibilità semplice per 6 +6 anni, incentivi fotovoltaico Legge 129/2010 denominata “salva Alcoa”. Costi che qualche economista ha calcolato ottimisticamente in 250 milioni l’anno per quindici anni, pari a oltre 2 miliardi per i soli supporti diretti, di cui molti già spesi inutilmente.

Perché tassare il contribuente per salvare un’azienda che produce alluminio e nel frattempo stringere i cordoni della borsa sulla sanità farmaceutica, mettendo, anno su anno, decine di produttori in condizioni di licenziare, con particolare riferimento agli informatori scientifici del farmaco?

Ci scusiamo con i lettori per la severità delle opinioni: è facile parlare duramente su posti di lavoro altrui, ma il salvataggio di aziende con spese a carico dello stato non è un esercizio né giusto né corretto anche perché nel frattempo in Italia hanno chiuso molti centri di ricerca farmaceutici. Non si creano nuovi posti di lavoro, non si investe in opportunità, in ricerca, in infrastrutture, in tecnologia, ma per salvare alcuni centinaia di posti di lavoro il Governo mette in campo risorse notevoli. Potrebbe essere un’opinione impopolare, ma in egual misura non si è contribuito al salvataggio di reti di informazione scientifica e di strutture industriali del farmaco in Italia dove si sono registrati finora oltre 16.000 licenziamenti con altre migliaia di posti in bilico. I potenziali compratori dell’Alcoa pretendono una spaventosa riduzione del costo dell’energia, tanto  che mi chiedo: perché le aziende farmaceutiche non invocano la benzina gratis per i loro isf, e magari le auto blu a carico dello stato per parcheggiare in centro in ZTL?

Il marketing farmaceutico è chiamato a fare proposte sulla base della legislazione corrente, non di avanzare modifiche per stravolgerla. L’azione del manager è rivolta a creare valore per l’azienda e per il cliente-consumatore sulla base delle regole del gioco: la regola di oggi vede le reti di informazione scientifica ridotte oltre i veri bisogni, oltre la giusta dieta dimagrante dopo l’abbuffata degli ultimi quindici anni. Il marketing farmaceutico deve creare anche però consenso sul mercato, ed oggi l’opinione che i consumatori hanno è che le multinazionali del farmaco hanno stili di comportamento analoghi alle multinazionali del tabacco e del petrolio: questo ha permesso di avere le basi di consenso dello scempio di questi anni.

Insieme alle reti di informazione scientifica il taglio si è abbattuto anche su convegni e congressi, in particolare quelli esteri, gadget, campioni, ospitalità. Nella nostra esperienza di marketing farmaceutico multicanale, questo brusco ridimensionamento  tuttavia può essere vissuto come un’ottima opportunità. Trasformare un corso di formazione per pochi, molto costoso e fatto in location prestigiose in contatti di formazione interattiva online per platee molto più numerose è senza dubbio possibile. Convertire i costi di gadget in progetti di servizio ad alto livello di contenuto rilasciati via web è facile.  Invece di ospitare pochi eletti al convegno, non è forse meglio video-registrarlo e recapitarlo a puntate via email ed un grandissimo numero di utenti?

In numerosi progetti online supportati dall’azione dell’informazione telefonica noi di Merqurio abbiamo la possibilità di concentrare i costi sui contenuti e sulla qualità dell’interazione, invitando un gran numero di medici e fare in modo che questi si “auto-invitino”. L’”auto segmentazione” può avvenire o attraverso l’informazione frontale (CSO) o remota (phone detailing) oppure via email marketing. In ogni caso lascia al medico la possibilità di scegliere se partecipare o meno, o ancora d’ invitare colleghi e condividere. Questo permette agli interessati di seguire attivamente, separare i contatti utili da quelli che non lo sono, segmentare per interesse. Inoltre il costo contenuto del modello permette di raggiungere numeri altissimi: con i costi che si affrontavano per un congresso internazionale tra presenza ed inviti, oggi è possibile far partecipare allo stesso convegno migliaia di medici, che hanno scelto volontariamente di iscriversi ed assistere. Il supporto della rete è in questo caso rivolto a aiutare il medico nello svolgimento della professione, nel suggerire la partecipazione giusta, nel coinvolgerlo sul progetto, eventualmente nell’affrontare con il medico i problemi operativi.

La tecnologia diventa così un ottimo partner per l’azienda farmaceutica, che così fruisce di  competenze nei contenuti e nella realizzazione di materiale interattivo, nella possibilità di avere una comunità di medici attivi, con esperienza in modelli di relazione analoghi.

Il marketing farmaceutico non si deve “adattare” a non avere più rete, può trovare nuove soluzioni per costruire relazioni anche con reti piccole e con grandi supporti. Dimostrare risultati consentirà di far crescere la propria realtà e riprendere ad assumere, senza costi sommersi per la comunità.

Salvatore Ruggiero

Momento: the Cluetrain Manifesto

The Cluetrain Manifesto

 mercati online …I mercati online cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano.
Grazie alla rete, i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che invece mancano nella maggior parte delle aziende.
… gente della Terra Il cielo è aperto verso le stelle. Le nuvole ci passano sopra notte e giorno. Gli oceani si alzano e ricadono. Qualsiasi cosa possiate aver sentito, questo è il nostro mondo, il posto in cui dobbiamo stare. Qualsiasi cosa vi abbiano detto, le nostre bandiere sventolano libere. Il nostro cuore va avanti per sempre. Gente della Terra, ricordate.

95 TESI

  1. I mercati sono conversazioni.
  2. I mercati sono fatti di esseri umani, non di segmenti demografici.
  3. Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con voce umana.
  4. Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta, naturale, non artificiosa.
  5. Le persone si riconoscono l’un l’altra come tali dal suono di questa voce.
  6. Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano semplicemente impossibili nell’era dei mass media.
  7. Gli iperlink sovvertono la gerarchia.
  8. Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più efficace.
  9. Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
  10. Il risultato è che i mercati stanno diventando più intelligenti, più informati, più organizzati. Partecipare a un mercato in rete cambia profondamente le persone.
  11. Le persone nei mercati in rete sono riuscite a capire che possono ottenere informazioni e sostegno più tra di loro, che da chi vende. Lo stesso vale per la retorica aziendale circa il valore aggiunto ai loro prodotti di base.
  12. Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle aziende che li fanno. E se una cosa è buona o cattiva, comunque lo dicono a tutti.
  13. Ciò che accade ai mercati accade anche a chi lavora nelle aziende. L’entità metafisica chiamata “L’Azienda” è la sola cosa che li divide.
  14. Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni in rete. Vogliono rivolgersi a un pubblico online, ma la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.
  15. Appena tra qualche anno, l’attuale “omogeneizzata” voce del business – il suono della missione aziendale e delle brochures – sembrerà artefatta e artificiale quanto il linguaggio della corte francese nel settecento.
  16. Le aziende che parlano il linguaggio dei ciarlatani già oggi non stanno più parlando a nessuno.
  17. Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che guardavano le loro pubblicità in televisione, si stanno prendendo in giro da sole.
  18. Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete tra singoli individui, sempre più intelligenti e coinvolti, stanno perdendo la loro migliore occasione.
  19. Le aziende possono ora comunicare direttamente con i loro mercati. Se non lo capiscono, potrebbe essere la loro ultima occasione.
  20. Le aziende devono capire che i loro mercati ridono spesso. Di loro.
  21. Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di un po’ di senso dell’umorismo.
  22. Avere senso dell’umorismo non significa mettere le barzellette nel sito web aziendale. Piuttosto, avere dei valori, un po’ di umiltà, parlar chiaro e un onesto punto di vista.
  23. Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere posizione. Nel migliore dei casi, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.
  24. Vanterie ampollose del tipo “Siamo posizionati per essere il primo fornitore di XYZ” non costituiscono un posizionamento.
  25. Le aziende devono scendere dalla loro torre d’avorio e parlare con la gente con la quale vogliono entrare in contatto.
  26. Le Pubbliche Relazioni non si relazionano con il pubblico. Le aziende hanno una paura tremenda dei loro mercati.
  27. Parlando con un linguaggio lontano, poco invitante, arrogante, tengono i mercati alla larga.
  28. Molti programmi di marketing si basano sulla paura che il mercato possa vedere cosa succede realmente all’interno delle aziende.
  29. Elvis l’ha detto meglio di tutti: “Non possiamo andare avanti sospettandoci a vicenda”.
  30. La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fissa, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti possono rinegoziare la relazione con incredibile rapidità.
  31. I mercati in rete possono cambiare fornitore dalla sera alla mattina. I lavoratori della conoscenza in rete possono cambiare datore di lavoro nel tempo dell’intervallo del pranzo. Le vostre “iniziative di downsizing” ci hanno insegnato a domandarci “La fedeltà? Cos’è?”
  32. I mercati intelligenti troveranno i fornitori che parlano il loro stesso linguaggio.
  33. Imparare a parlare con voce umana non è un gioco di società. E non può essere improvvisato a un qualsiasi convegno solo per darsi un tono.
  34. Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della loro comunità.
  35. Ma prima, devono appartenere a una comunità.
  36. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.
  37. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno mercato.
  38. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi umani su problemi umani.
  39. La comunità della comunicazione è il mercato.
  40. Le aziende che non appartengono a una comunità della comunicazione sono destinate a morire.
  41. Le aziende fanno della sicurezza una religione, ma si tratta in gran parte di una manovra diversiva. Più che dai concorrenti, la maggior parte si difende dal mercato e dai suoi stessi dipendenti.
  42. Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
  43. Queste conversazioni si svolgono oggi sulle intranet aziendali. Ma solo quando ci sono le condizioni.
  44. Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto, per distribuire documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare.
  45. Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.
  46. Una intranet in buona salute organizza i dipendenti nel più ampio significato del termine. Il suo effetto è più radicale di qualsiasi piattaforma sindacale.
  47. Se questo spaventa a morte le aziende, è pur vero che esse dipendono fortemente dalle intranet aperte per far emergere e condividere le conoscenze più importanti. Devono resistere all’impulso di “migliorare” o tenere sotto controllo queste conversazioni in rete.
  48. Quando le intranet aziendali non sono condizionate da timori o da un eccesso di regole, incoraggiano un tipo di conversazione molto simile a quella dei mercati in rete.
  49. Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.
  50. Oggi, l’organigramma è fatto di link, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza vince su quello per l’autorità astratta.
  51. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.
  52. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la mancanza di conversazione uccide le aziende.
  53. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra con il mercato.
  54. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo.
  55. Come politica di impresa, queste idee sono velenose. Come strumenti, sono fuori uso. Comando e controllo sono visti con ostilità dai lavoratori della conoscenza e con sfiducia dai mercati online.
  56. Queste due conversazioni vogliono parlare l’una con l’altra. Parlano lo stesso linguaggio. Si riconoscono l’un l’altra dalla voce.
  57. Le aziende intelligenti si faranno da parte per far accadere l’inevitabile il prima possibile.
  58. Se la volontà di farsi da parte è presa come parametro del quoziente di intelligenza, allora veramente poche aziende si mostrano rinsavite.
  59. Seppur subliminalmente, milioni di persone sulla rete percepiscono ormai le aziende come strane finzioni legali che fanno di tutto perché queste due conversazioni non si incontrino.
  60. Questo è suicidio. I mercati vogliono parlare con le aziende.
  61. E’ triste, ma la parte di azienda con cui i mercati vogliono parlare è spesso nascosta dietro una cortina di fumo, il cui linguaggio suona falso – e spesso lo è.
  62. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.
  63. Sveliamoci e parliamo di noi: quei mercati siamo Noi. Vogliamo parlare con voi.
  64. Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.
  65. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e non con i luoghi comuni delle brochures.
  66. Come mercati, come dipendenti, siamo stufi a morte di ottenere le informazioni da un lontano ente di controllo.
  67. Come mercati, come dipendenti, ci domandiamo perché non ci ascoltate. Sembrate parlare una lingua diversa.
  68. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai congressi – cosa ha a che fare con noi?
  69. Forse fate una certa impressione sugli investitori. Forse fate una certa impressione in Borsa. Ma su di noi non fate alcuna impressione.
  70. Se non fate alcuna impressione su di noi, i vostri investitori possono andare a fare un bagno. Non lo capiscono? Se lo capissero, non vi lascerebbero parlare così.
  71. Le vostre vecchie idee di “mercato” ci fanno alzare gli occhi al cielo. Non ci riconosciamo nelle vostre previsioni – forse perché sappiamo di stare già da un’altra parte.
  72. Questo nuovo mercato ci piace molto di più. In effetti, lo stiamo creando noi.
  73. Siete invitati, ma è il nostro mondo. Levatevi le scarpe sulla soglia. Se volete trattare con noi, scendete dal cammello.
  74. Siamo immuni dalla pubblicità. Semplicemente dimenticatela.
  75. Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare, fate qualcosa di interessante.
  76. Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?
  77. Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un’e-mail? Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
  78. Volete i nostri soldi? Noi vogliamo la vostra attenzione.
  79. Interrompete il viaggio, uscite da quell’auto-coinvolgimento nevrotico, venite alla festa.
  80. Niente paura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unica cosa che avete in mente.
  81. Avete notato che di per sé i soldi sono qualcosa di noioso e a una sola dimensione? Di cos’altro possiamo parlare?
  82. Il vostro prodotto si è rotto. Perché? Vorremmo parlare col tipo che l’ha fatto. La vostra strategia aziendale non significa niente. Vorremmo scambiare due parole con l’amministratore delegato. Che vuol dire che “non c’è”?
  83. Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.
  84. Conosciamo alcune persone della vostra azienda. Sono piuttosto bravi online. Ne nascondete altri, di bravi? Possono uscire ed entrare in gioco anche loro?
  85. Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, sarebbero anche loro tra le persone che cercheremmo.
  86. Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.
  87. Ci piacerebbe che sapeste cosa sta succedendo qui. Sarebbe davvero bello. Ma sarebbe un grave errore pensare che ce ne stiamo con le mani in mano.
  88. Abbiamo di meglio da fare che preoccuparci se riuscirete a cambiare in tempo. Il business è solo una parte della nostra vita. Sembra essere invece tutta la vostra. Pensateci: chi ha bisogno di chi?
  89. Il nostro potere è reale e lo sappiamo. Se non riuscite a vedere la luce alla fine del tunnel, arriverà qualcuno più attento, più interessante, più divertente con cui giocare.
  90. Anche nel peggiore dei casi, la nostra nuova conversazione è più interessante della maggior parte delle fiere commerciali, più divertente di ogni sitcom televisiva, e certamente più vicina alla vita di qualsiasi sito web aziendale.
  91. Siamo leali verso noi stessi, – i nostri amici, i nostri nuovi alleati, i nostri conoscenti, persino verso i nostri compagni di battute. Le aziende che non fanno parte di questo mondo non hanno nemmeno un futuro.
  92. Le aziende stanno spendendo miliardi di dollari per il problema dell’Anno 2000. Come fanno a non sentire la bomba a orologeria nei loro mercati? La posta in gioco è persino più alta.
  93. Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni sembrano il Muro di Berlino di oggi, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe le parti per farle venire giù.
  94. Alle aziende tradizionali le conversazioni online possono sembrare confuse. Ma ci stiamo organizzando più rapidamente di loro. Abbiamo strumenti migliori, più idee nuove, nessuna regola che ci rallenti.
  95. Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, 1999

http://www.cluetrain.com/

Un secchio d’acqua fresca che inquina il pozzo

Una passeggiata serale nelle vie del centro mi ha dato modo  di constatare come il commercio nei momenti di difficoltà può, con poche e inappropriate mosse, inquinare la propria fonte di reddito: il consumatore. Due settimane fa, ovvero quasi quindici giorni prima dell’inizio dei saldi estivi, ho dato un’occhiata alle vetrine. La stragrande maggioranza  dei negozi aveva già esposto, in modo più o meno palese, lo sconto sulla merce, in barba all’inizio dei saldi. Gli operatori commerciali credono che eludendo le regole possano ricavare profitti maggiori?

Le foto sono di un singolo tratto di strada.

Per un secchio d’acqua fresca, per un giorno di saldi anticipati fuori norma, magari per  un paio di prodotti venduti scontati, i commercianti stanno inquinando il pozzo della credibilità ed hanno minato la fiducia nel prezzo fisso fino a fine stagione. Il pozzo inquinato non darà più acqua fresca, a causa di un secchio d’acqua tirato su al momento sbagliato.

Il motivo del saldo è chiaro: all’approssimarsi di una nuova stagione la moda cambierà e i prodotti resteranno invenduti. Finita la stagione i prodotti rimasti in magazzino rappresentano  un costo fisso che la svendita  permette di smaltire velocemente con l’obiettivo di ottenere ricavi da ciò che era diventato un inutile immobilizzo.

Quando però gli sconti sono anticipati ed eccessivi provocano nel consumatore una perdita di credibilità e soprattutto una forte contrazione dei profitti senza un significativo incremento di vendite. Vediamo perché:

1° effetto: il consumatore dovrà attendere meno  per avere la merce a prezzo di saldo e ciò genererà una rincorsa a chi inizia prima gli sconti. La credibilità del sistema, di conseguenza, crolla e così per arraffare il minimo di profitto senza il rischio di arrivare per ultimi,  ogni commerciante si sentirà in obbligo di avviare una campagna prima degli altri, con un circolo vizioso senza limite. Dal fronte del consumatore s’innesca un altro meccanismo vizioso, ovvero si alimenta, con lo sconto, un’aspettativa di ulteriori ribassi col risultato che si ritarda l’acquisto, come spesso accade nell’elettronica di consumo e nell’automotive.

2° effetto:  a parità di  vendite, con un mark up del 200% applicare uno sconto del 50% fa crollare il mark up al 50%, conservandone tuttavia i  costi e facendo crollare il margine complessivo. Poiché i saldi non fanno vendere di più, ma aiutano ad esaurire il magazzino, la merce venduta puntando solo sulla quantità  resta invariata ed i margini crollano.

Lo sconto è, dunque,  un’arma pericolosa nel marketing, può inquinare il pozzo dove preleviamo l’acqua provocando l’impossibilità di far risalire il prezzo, come è successo per  alcuni prodotti  distrutti, in termini di profitti, da aziende che hanno ritenuto di abbassare i prezzi con l’assoluta certezza di non poterli più aumentare.

Nel farmaceutico, dove il mercato è fortemente  ingessato, prima di abbassare i prezzi domandiamoci se aumenteremo i nostri volumi in maniera stabile e se il mercato è davvero elastico. La forte contrazione dei prezzi è un’arma che non arricchisce nessuno, nemmeno il consumatore che invece è tutelato da una corretta concorrenza. Il prezzo, e lo sconto, è un’arma per raggiungere fatturati che va usata solo in casi molto particolari e limitati.

Quando facciamo uno sconto alla distribuzione intermedia, ad esempio, siamo sicuri che raggiunga la farmacia e poi il consumatore?

Siamo ragionevolmente sicuri che questo non provochi solo un push ai distributori e che questi non ne facciano profitto vendendoselo tra colleghi?

Abbiamo messo in moto uno strumento di controllo della filiera (tipo trasfer order) per garantire che questo sconto raggiunga almeno la farmacia?

Di quanto farà aumentare le vendite in modo stabile e continuativo presso il farmacista se non possiamo tracciare dove sarà applicato?

Lo stesso mancato profitto è stato un costo puro che ha avuto un grande impatto sul margine complessivo: non si poteva investire in attività promozionali o investirne una minima parte per tenerne sotto controllo il percorso?

Lunga vita al brand

Molti di voi, suppongo tutti quelli che hanno superato gli “anta” ricorderanno la Philco, marchio di elettrodomestici diventato famoso negli Anni ’60 grazie ad una serie fortunata di carosello con Nino Manfredi.

Qui ne trovate un simpatico esempio: http://www.youtube.com/watch?v=3rYWoEeTjBE

Tuttavia, come è accaduto a tanti nomi famosi di quegli anni, dopo un susseguirsi di cessioni o di trasformazioni la Philco è di fatto scomparsa dal mercato da circa 20 anni. Passeggiando ho  trovato una vecchia insegna del glorioso marchio all’esterno di un negozio e ciò mi dà lo spunto per parlare del valore che possiede un brand.

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A seguito di merge and acquisition la gran parte delle Big Pharma si è trovata nel listino decine o addirittura centinai di brand tra etici, integratori, ospedalieri, con le relative formulazioni. Inoltre, per far fronte all’avanzata dei generici la gran parte delle case farmaceutiche  ha arricchito il proprio listino con divisioni di “generici a marchio”, combattendo così la guerra dell’equivalente sul suo stesso terreno. L’immediata conseguenza di questa politica è stata la contrazione degli investimenti sui farmaci maturi trattandoli tutti, indifferentemente, come cash cow, a volte senza un’analisi delle singole caratteristiche del medicinale e delle  dinamiche del mercato.

La logica contrazione delle vendite ha poi condannato  molti prodotti, il cui fatturato complessivo sarebbe stato invece per una piccola o media azienda una tigre da cavalcare, ad un ruolo marginale. Tra l’altro in diversi casi il marchio era conosciuto ma solo nelle singole nazioni dove era commercializzato, per cui, secondo le dinamiche di una grande multinazionale, questi farmaci erano considerati irrilevanti pur avendo fatturati anche di 5 milioni di euro, condannandoli così all’esaurimento per consunzione e quindi alla fine della produzione.

Questa insegna della Philco ci suggerisce quanto sia sbagliato questo atteggiamento:  il brand è prezioso e dura anche molto più dei manager. Ha un valore intrinseco duraturo che gli permette di superare le barriere del tempo e di continuare a vivere nel percepito del consumatore per anni. Inoltre il brand diventa parte integrante del proprio vissuto e può essere rivitalizzato con risultati economici brillanti. E’ necessario analizzarlo e comprendere i significati che porta con sé, studiarlo oltre il posizionamento che ha avuto in origine ma analizzarne l’attuale percepito e valorizzandone gli elementi distintivi.

I brand forti, secondo la mia piccola esperienza, hanno poi un gran dono: sono molto responsivi, “risuonano” se toccati opportunamente come un diapason ed emettono un suono chiaro e squillante. Il brand è vivo e produttivo e può sopravvivere all’eutanasia: lasciamoli vivere e fruttare.

E poi: avete notato gli altri marchi vicini a Philco? Singer e Permaflex, anche loro condannati ad una morte prematura.