Il ROI dei progetti di marketing farmaceutico innovativo: senza alchimie

Il ROI non è fisica nucleare, non è alchimia, non c’è trasmutazione dell’atomo: se entrano soldi, soldi devono uscire. Se nei progetti di marketing in generale questo viene sempre ricordato, in quelli innovativi è necessario saper fissare gli obiettivi ed i benchmark.

La misurazione è spesso la chiave per rianalizzare il progetto per eventuali scale-up.  La definizione dei Key Performance Indicator, è l’occasione per verificare l’allineamento agli obiettivi strategici, la correttezza delle azioni. In particolare dalla nostra esperienza definire insieme gli obiettivi è l’occasione per concordare con il Cliente il livello di soddisfazione e sottoscrivere contrattualmente i premi.

Dalla nostra lunga esperienza ci siamo trovati a lavorare su progetti molto diversi che richiedevano modalità di misurazione molto diverse. Vorrei condividere con voi un specifico esempio di misurazione delle attività multicanale.

Il progetto da analizzare è particolarmente articolato ed è composto, come sta capitando di sovente, da informazione scientifica frontale, isf remota telefonica, e-detailing, web marketing, marketing diretto con modalità multichannel integrata.

L’attività è focalizzata su specialisti ed il prodotto è portato contemporaneamente anche dalla rete interna della azienda mandante.

Si pone quindi in modo significativo il tema di come misurare. Come distinguere le prescrizioni provenienti dall’effort del marketing innovativo da quelle della rete in azione? Come distinguere la prescrizione in farmacia sulla base della provenienza da specialisti diversi? Come rilevare la leva di sviluppo generata dalla promozione aggiuntiva da quella in corso ? Come distinguere l’effort degli isf frontali da quelli remoti?

I modelli considerati sono stati:

  • rilevazioni T0 e T1 effettuate presso gli specialisti da società di rilevazione terza in termini di prescrizioni, ricordo, attitudine alla prescrizione. In questo caso si usa richiedere ad una società terza una rilevazione telefonica su un panel di professionisti, prima e dopo l’azione del progetto; definire le domande da porre per individuare il percepito e l’attitudine alla prescrizione; misurare.
  • rilevazione del cosiddetto “diary” ovvero rilevazione puntuale da parte di società terza dei dati di prescrizione dello specialista sempre T0 e T1. Qui si chiede ad una società terza di rilevare l’uscita delle prescrizioni da parte dello specialista o del MMG, grazie alla puntuale estrapolazione dei dati di prescrizione dal software gestionale dei medici che hanno aderito al panel.
  • rilevazione presso le farmacie con metodo analitico della singola ricetta con rilevazione della provenienza della prescrizione. In tal caso la rilevazione è fatta in farmacia da azienda specializzata, su un panel di titolari che aderiscono alla possibilità di trascrivere la provenienza di ogni singola ricetta ed ha un margine di errore più elevato.
  • focus group a termine del progetto per analizzare il percepito sul progetto, prodotto, ricordo, interesse a proseguire. La misura è decisamente qualitativa, ma con questa modalità, i dati sono molto utili a far emergere il vero interesse del medico e quanto questi ha apprezzato o meno i singoli servizi offerti.
  • panel definito come area in effort e contropanel con area vacant per individuare dalle vendite i valori differenziali nei mesi successivi alla partenza del progetto, depurati della tendenza Nazionale, focalizzando su IP ed IE. I dati adoperati sono, per questa modalità, spesso già in azienda e sono semplici da misurare. Per aree vacant vanno intese sempre macro aree, di dimensioni pari a grandi province o più province contigue insieme, addirittura intere regioni. I dati vanno in questo caso letti depurando gli andamenti del mercato e delle specificità relative alle zone ed andamenti storici.
  • doppio braccio di misura delle vendite con azione su zone vacant per la rete attuale interna aziendale e banchmark con le aree coperte, valutando i differenziali in farmacia. Con questa modalità si misurano le vendite dirette ed indirette nelle zone coperte verso le zone scoperte, anticipando le tendenze dei dati ITS.
  • analisi dei professionisti che hanno aderito, gradito e completato l’iter del progetto di informazione scientifica remota. Questo dato è un output del CRM interno al vendor e prevede di poter fornire i dati di professionisti target, quelli che hanno aderito al progetto e quanti hanno rinunciato in corso d’opera.
  • contatti attivi e non passivi, come azioni online, contatti sulla linea verde, richieste di informazione, richieste di materiale o approfondimenti, video call. Questo dato di behaviour consente di valutare le modalità con cui gli operatori sanitari hanno partecipato al progetto: proviene dal CRM e permette di tracciare ogni singola azione che il medico fa.
  • misura dei risultati online, visite, utenti unici, interesse, profondità della visita, condivisione, partecipazione, completamento FAD. Questi valori sono esclusivamente “digital” ma molto puntuali.
  • survey finale ad una quota dei reclutati al progetto per definire il gradimento ed il ricordo del brand. E’ una misura decisamente qualitativa, ma utile proprio per tenere sotto controllo il valore del brand: vero asset prodromico delle prescrizioni. Le domande possono essere orientate alla valutazione specifica del progetto o del modello, ma puntano a misurare in prima istanza notorietà, share of voice (SOV), immagine e top of mind awerness (TOMA) del brand.

Come si vede c’era ampia scelta di modelli di misurazione e noi abbiamo optato concordemente per tre di questi: uno totalmente quantitativo, uno qualitativo ed uno di misura dell’effort esercitato. Abbiamo fissato obiettivi di vendita realistici nel tempo del progetto (6 mesi check point ed un anno end point) ed abbiamo concordato il minimo in termini di risultati qualitativi. Inoltre abbiamo definito che le modalità scelte erano in termini di costo ragionevoli rispetto al progetto stesso ed abbiamo definito una bottom ed una top line decisamente realizzabili per premi e sviluppi futuri. Tutti i valori di vendita erano definiti non partendo dal ricavo atteso ma dalla effettiva realizzabilità degli obiettivi nei tempi stabiliti.

Non c’è alchimia: soldi entrano, soldi escono: anche se in parte misurati qualitativamente sul percepito dello specialista, ma sempre una SOV misurabile.

Oggi i progetti possono essere piccoli, medi o grandi, ma sono tutti misurabili, tutti “certificabili” da risultati; questo ci permette il vero sviluppo e la crescita di questi ultimi anni nel marketing farmaceutico innovativo.

Salvatore Ruggiero

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Nello spending review: generici vs branded?

Secondo quanto raccontano le cronache le cose sarebbero andate così: il governo, more solito, usa la sanità farmaceutica come un bancomat. Ma la lobby dei farmacisti, consapevole che non era possibile far fare marcia indietro all’Esecutivo, nel chiedere una contropartita al balzello, hanno puntato ad un aumento della quota del consumo di farmaci generici, col chiaro intento di  recuperare una parte delle perdite. Le notizie giornalistiche sono ballon d’essai: il medico può prescrivere solo il principio attivo, salvo rare eccezioni. La risposta però non si fa attendere: medici e industrie fanno pressione affinché il decreto cambi col risultato di ottenere una legge che inizialmente appare complessa da interpretare perché sembra  collidere con quanto annunciato. E per quanto riguarda l’effetto? Al momento ci segnalano:

– errori nei software di gestione dello studio medico. Le software house provando ad interpretare e anticipare hanno rilasciato modifiche che obbligavano i medici a scrivere solo principi attivi,

– riunioni di ciclo in cui il tema principale era l’interpretazione autentica della legge,

– acerrime discussioni su DottNet, il social network dei professionisti della sanità, tra medici e farmacisti.

A valle di questa legge l’elemento che resta certo è che il peso del medico, come detentore della prescrizione e del suo orientamento, è destinato ad accentuarsi nonostante i crescenti paletti.  Le numerose aziende di generici che, molto prima del “Decreto Abruzzo”, avevano abbandonato completamente l’informazione scientifica alla classe medica per orientare i propri investimenti esclusivamente sulla attività commerciale in farmacia, ora stanno rivalutando le proprie scelte. Il ruolo della distribuzione del farmaco è diventato crescente e nei piani di marketing va messa in evidenza la posizione e la collocazione che ha. E ciò non cozza con l’aumentata influenza del medico.

Per prevedere gli sviluppi, abbiamo provato a testare il sentiment di alcuni manager sia con competenza sul mercato dei generici che branded. L’opinione sembrerebbe sintetizzabile in pochi punti: si aprono dei varchi giuridici per la vera equivalenza dei prodotti tra originator e equivalente, con l’aumentare della quota di generico potrebbe essere possibile che le regioni creino delle gare al ribasso.

Sul primo punto, in effetti la bioequivalenza è stata spesso fatta all’estero con brand diversi da quelli in vendita in Italia, e prima del mutuo riconoscimento, questo comporterebbe, in linea di principio che l’ente autorizzativo Italiano dovrebbe redigere, come negli Stati Uniti, un “orange book” di equivalenza diretta.

Per il secondo punto, vista la volontà di contenere la spesa e visto che questa norma non agisce su questo fronte, le regioni potrebbero sentirsi autorizzate a fare delle gare regionali al ribasso nelle quali la azienda genericista che vince avrebbe un prezzo più basso e gli altri pagherebbero un “ticket”.

Cosa impedirà ad ogni azienda che ha prodotti branded di fare al proprio interno un equivalente a marchio generico e far presentare questo alla classe medica? Il ruolo del GP e del farmacista ne usciranno certamente mutati, anche per i diversi vincoli sia prescrittivi che nella vendita.

Il marketing farmaceutico si trova a maneggiare un mercato sempre più complesso, che non ha regole universali, che richiede per ogni area terapeutica e per ogni brand una riflessione ed una progettualità specifica. La complessità crescente della legislazione insieme con gli elementi incerti legati alle nuove modalità di comunicazione richiede di costruire all’interno dell’azienda nuove competenze, anche con l’innesto di expertice provenienti da altri settori, che siamo in grado di maneggiare contemporaneamente le nuove regole, le nuove tecnologie e le nuove strategie.

Le strategie devono prevedere una azione congiunta e coordinata con più canali su più target, con diverse modalità operative per prodotto ed area terapeutica; si è aperta una nuova fase, certamente  enigmatica e complessa, certamente più divertente.

Salvatore Ruggiero

Un secchio d’acqua fresca che inquina il pozzo

Una passeggiata serale nelle vie del centro mi ha dato modo  di constatare come il commercio nei momenti di difficoltà può, con poche e inappropriate mosse, inquinare la propria fonte di reddito: il consumatore. Due settimane fa, ovvero quasi quindici giorni prima dell’inizio dei saldi estivi, ho dato un’occhiata alle vetrine. La stragrande maggioranza  dei negozi aveva già esposto, in modo più o meno palese, lo sconto sulla merce, in barba all’inizio dei saldi. Gli operatori commerciali credono che eludendo le regole possano ricavare profitti maggiori?

Le foto sono di un singolo tratto di strada.

Per un secchio d’acqua fresca, per un giorno di saldi anticipati fuori norma, magari per  un paio di prodotti venduti scontati, i commercianti stanno inquinando il pozzo della credibilità ed hanno minato la fiducia nel prezzo fisso fino a fine stagione. Il pozzo inquinato non darà più acqua fresca, a causa di un secchio d’acqua tirato su al momento sbagliato.

Il motivo del saldo è chiaro: all’approssimarsi di una nuova stagione la moda cambierà e i prodotti resteranno invenduti. Finita la stagione i prodotti rimasti in magazzino rappresentano  un costo fisso che la svendita  permette di smaltire velocemente con l’obiettivo di ottenere ricavi da ciò che era diventato un inutile immobilizzo.

Quando però gli sconti sono anticipati ed eccessivi provocano nel consumatore una perdita di credibilità e soprattutto una forte contrazione dei profitti senza un significativo incremento di vendite. Vediamo perché:

1° effetto: il consumatore dovrà attendere meno  per avere la merce a prezzo di saldo e ciò genererà una rincorsa a chi inizia prima gli sconti. La credibilità del sistema, di conseguenza, crolla e così per arraffare il minimo di profitto senza il rischio di arrivare per ultimi,  ogni commerciante si sentirà in obbligo di avviare una campagna prima degli altri, con un circolo vizioso senza limite. Dal fronte del consumatore s’innesca un altro meccanismo vizioso, ovvero si alimenta, con lo sconto, un’aspettativa di ulteriori ribassi col risultato che si ritarda l’acquisto, come spesso accade nell’elettronica di consumo e nell’automotive.

2° effetto:  a parità di  vendite, con un mark up del 200% applicare uno sconto del 50% fa crollare il mark up al 50%, conservandone tuttavia i  costi e facendo crollare il margine complessivo. Poiché i saldi non fanno vendere di più, ma aiutano ad esaurire il magazzino, la merce venduta puntando solo sulla quantità  resta invariata ed i margini crollano.

Lo sconto è, dunque,  un’arma pericolosa nel marketing, può inquinare il pozzo dove preleviamo l’acqua provocando l’impossibilità di far risalire il prezzo, come è successo per  alcuni prodotti  distrutti, in termini di profitti, da aziende che hanno ritenuto di abbassare i prezzi con l’assoluta certezza di non poterli più aumentare.

Nel farmaceutico, dove il mercato è fortemente  ingessato, prima di abbassare i prezzi domandiamoci se aumenteremo i nostri volumi in maniera stabile e se il mercato è davvero elastico. La forte contrazione dei prezzi è un’arma che non arricchisce nessuno, nemmeno il consumatore che invece è tutelato da una corretta concorrenza. Il prezzo, e lo sconto, è un’arma per raggiungere fatturati che va usata solo in casi molto particolari e limitati.

Quando facciamo uno sconto alla distribuzione intermedia, ad esempio, siamo sicuri che raggiunga la farmacia e poi il consumatore?

Siamo ragionevolmente sicuri che questo non provochi solo un push ai distributori e che questi non ne facciano profitto vendendoselo tra colleghi?

Abbiamo messo in moto uno strumento di controllo della filiera (tipo trasfer order) per garantire che questo sconto raggiunga almeno la farmacia?

Di quanto farà aumentare le vendite in modo stabile e continuativo presso il farmacista se non possiamo tracciare dove sarà applicato?

Lo stesso mancato profitto è stato un costo puro che ha avuto un grande impatto sul margine complessivo: non si poteva investire in attività promozionali o investirne una minima parte per tenerne sotto controllo il percorso?

Non sotto il mio regno

Da anni l’argomento del lento cambiamento del mercato farmacia e delle abitudini mentali dei titolari tiene banco. La gran parte delle volte però le acute riflessioni sull’adattamento alle dinamiche del mercato “consumer e grande distribuzione” e quelle di evoluzione dei servizi resi dalla farmacia al cittadino, si scontrano.

Vorrei mettere in evidenza alcuni aspetti recenti.

L’affluenza alla fiera Cosmofarma appena conclusa è stata largamente inferiore a quella degli scorsi anni e l’attrattiva e l’interesse che gli operatori e gli investitori hanno avuto non ha ripagato gli sforzi commerciali.

L’iniziativa decisamente astuta di farmaCHL, con la spedizione di una missiva a tutti i farmacisti paventando aperture nelle contiguità di ogni singola sede farmaceutica  (pubblicata a fianco) lascia sinceramente sorpresi.

L’apertura di oltre 3.500 farmacie e più nel brevissimo volgere del prossimo anno grazie al decreto in corso. (vedi il dettaglio in filmato)

Il decreto “delisting” che di fatto ha lasciato le parafarmacie fuori dal mercato includendo solo pochi otc alla lista dei prodotti che sono vendibili nei corner.

Il decreto servizi del 16 dicembre 2010 che avrebbe potuto spingere nella direzione del progressivo cambiamento della modalità in cui la farmacia approccia il proprio territorio ed il cittadino paziente, che è invece resto nella gran parte dei casi, sulla carta inapplicato.

Il numero crescente di farmacie in difficoltà finanziarie a causa: dei ritardi di pagamento delle strutture sanitarie, una riduzione generale dei margini lordi, una pressione di continua crescita delle immobilizzazioni di magazzino, la contrazione del credito.

Le facoltà di farmacia da sempre non formano in modo sufficiente sui temi della gestione aziendale gli studenti futuri titolari e collaboratori.

Ebbene tutti questi elementi concreti, che vanno oltre la mia valutazione personale, possono essere letti con una chiave comune.

La farmacia che non cambia in un mercato che è  in mutamento viene messa in difficoltà.

La necessità di guidare imprenditorialmente l’azienda farmacia è un must e le competenze commerciali e gestionali non le sono proprie. Nei prossimi anni il processo di accelerazione porterà nuove difficoltà e nuove opportunità in farmacia. I titolari e le aziende farmaceutiche ne sono consapevoli ma operano come se ciò non dovesse avvenire sotto il proprio regno e attendono segnali ancora più evidenti. I prossimi saranno più preoccupanti ed il regno sarà in pericolo.