Nello spending review: generici vs branded?

Secondo quanto raccontano le cronache le cose sarebbero andate così: il governo, more solito, usa la sanità farmaceutica come un bancomat. Ma la lobby dei farmacisti, consapevole che non era possibile far fare marcia indietro all’Esecutivo, nel chiedere una contropartita al balzello, hanno puntato ad un aumento della quota del consumo di farmaci generici, col chiaro intento di  recuperare una parte delle perdite. Le notizie giornalistiche sono ballon d’essai: il medico può prescrivere solo il principio attivo, salvo rare eccezioni. La risposta però non si fa attendere: medici e industrie fanno pressione affinché il decreto cambi col risultato di ottenere una legge che inizialmente appare complessa da interpretare perché sembra  collidere con quanto annunciato. E per quanto riguarda l’effetto? Al momento ci segnalano:

– errori nei software di gestione dello studio medico. Le software house provando ad interpretare e anticipare hanno rilasciato modifiche che obbligavano i medici a scrivere solo principi attivi,

– riunioni di ciclo in cui il tema principale era l’interpretazione autentica della legge,

– acerrime discussioni su DottNet, il social network dei professionisti della sanità, tra medici e farmacisti.

A valle di questa legge l’elemento che resta certo è che il peso del medico, come detentore della prescrizione e del suo orientamento, è destinato ad accentuarsi nonostante i crescenti paletti.  Le numerose aziende di generici che, molto prima del “Decreto Abruzzo”, avevano abbandonato completamente l’informazione scientifica alla classe medica per orientare i propri investimenti esclusivamente sulla attività commerciale in farmacia, ora stanno rivalutando le proprie scelte. Il ruolo della distribuzione del farmaco è diventato crescente e nei piani di marketing va messa in evidenza la posizione e la collocazione che ha. E ciò non cozza con l’aumentata influenza del medico.

Per prevedere gli sviluppi, abbiamo provato a testare il sentiment di alcuni manager sia con competenza sul mercato dei generici che branded. L’opinione sembrerebbe sintetizzabile in pochi punti: si aprono dei varchi giuridici per la vera equivalenza dei prodotti tra originator e equivalente, con l’aumentare della quota di generico potrebbe essere possibile che le regioni creino delle gare al ribasso.

Sul primo punto, in effetti la bioequivalenza è stata spesso fatta all’estero con brand diversi da quelli in vendita in Italia, e prima del mutuo riconoscimento, questo comporterebbe, in linea di principio che l’ente autorizzativo Italiano dovrebbe redigere, come negli Stati Uniti, un “orange book” di equivalenza diretta.

Per il secondo punto, vista la volontà di contenere la spesa e visto che questa norma non agisce su questo fronte, le regioni potrebbero sentirsi autorizzate a fare delle gare regionali al ribasso nelle quali la azienda genericista che vince avrebbe un prezzo più basso e gli altri pagherebbero un “ticket”.

Cosa impedirà ad ogni azienda che ha prodotti branded di fare al proprio interno un equivalente a marchio generico e far presentare questo alla classe medica? Il ruolo del GP e del farmacista ne usciranno certamente mutati, anche per i diversi vincoli sia prescrittivi che nella vendita.

Il marketing farmaceutico si trova a maneggiare un mercato sempre più complesso, che non ha regole universali, che richiede per ogni area terapeutica e per ogni brand una riflessione ed una progettualità specifica. La complessità crescente della legislazione insieme con gli elementi incerti legati alle nuove modalità di comunicazione richiede di costruire all’interno dell’azienda nuove competenze, anche con l’innesto di expertice provenienti da altri settori, che siamo in grado di maneggiare contemporaneamente le nuove regole, le nuove tecnologie e le nuove strategie.

Le strategie devono prevedere una azione congiunta e coordinata con più canali su più target, con diverse modalità operative per prodotto ed area terapeutica; si è aperta una nuova fase, certamente  enigmatica e complessa, certamente più divertente.

Salvatore Ruggiero

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Momento: the Cluetrain Manifesto

The Cluetrain Manifesto

 mercati online …I mercati online cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano.
Grazie alla rete, i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che invece mancano nella maggior parte delle aziende.
… gente della Terra Il cielo è aperto verso le stelle. Le nuvole ci passano sopra notte e giorno. Gli oceani si alzano e ricadono. Qualsiasi cosa possiate aver sentito, questo è il nostro mondo, il posto in cui dobbiamo stare. Qualsiasi cosa vi abbiano detto, le nostre bandiere sventolano libere. Il nostro cuore va avanti per sempre. Gente della Terra, ricordate.

95 TESI

  1. I mercati sono conversazioni.
  2. I mercati sono fatti di esseri umani, non di segmenti demografici.
  3. Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con voce umana.
  4. Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta, naturale, non artificiosa.
  5. Le persone si riconoscono l’un l’altra come tali dal suono di questa voce.
  6. Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano semplicemente impossibili nell’era dei mass media.
  7. Gli iperlink sovvertono la gerarchia.
  8. Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più efficace.
  9. Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
  10. Il risultato è che i mercati stanno diventando più intelligenti, più informati, più organizzati. Partecipare a un mercato in rete cambia profondamente le persone.
  11. Le persone nei mercati in rete sono riuscite a capire che possono ottenere informazioni e sostegno più tra di loro, che da chi vende. Lo stesso vale per la retorica aziendale circa il valore aggiunto ai loro prodotti di base.
  12. Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle aziende che li fanno. E se una cosa è buona o cattiva, comunque lo dicono a tutti.
  13. Ciò che accade ai mercati accade anche a chi lavora nelle aziende. L’entità metafisica chiamata “L’Azienda” è la sola cosa che li divide.
  14. Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni in rete. Vogliono rivolgersi a un pubblico online, ma la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.
  15. Appena tra qualche anno, l’attuale “omogeneizzata” voce del business – il suono della missione aziendale e delle brochures – sembrerà artefatta e artificiale quanto il linguaggio della corte francese nel settecento.
  16. Le aziende che parlano il linguaggio dei ciarlatani già oggi non stanno più parlando a nessuno.
  17. Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che guardavano le loro pubblicità in televisione, si stanno prendendo in giro da sole.
  18. Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete tra singoli individui, sempre più intelligenti e coinvolti, stanno perdendo la loro migliore occasione.
  19. Le aziende possono ora comunicare direttamente con i loro mercati. Se non lo capiscono, potrebbe essere la loro ultima occasione.
  20. Le aziende devono capire che i loro mercati ridono spesso. Di loro.
  21. Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di un po’ di senso dell’umorismo.
  22. Avere senso dell’umorismo non significa mettere le barzellette nel sito web aziendale. Piuttosto, avere dei valori, un po’ di umiltà, parlar chiaro e un onesto punto di vista.
  23. Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere posizione. Nel migliore dei casi, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.
  24. Vanterie ampollose del tipo “Siamo posizionati per essere il primo fornitore di XYZ” non costituiscono un posizionamento.
  25. Le aziende devono scendere dalla loro torre d’avorio e parlare con la gente con la quale vogliono entrare in contatto.
  26. Le Pubbliche Relazioni non si relazionano con il pubblico. Le aziende hanno una paura tremenda dei loro mercati.
  27. Parlando con un linguaggio lontano, poco invitante, arrogante, tengono i mercati alla larga.
  28. Molti programmi di marketing si basano sulla paura che il mercato possa vedere cosa succede realmente all’interno delle aziende.
  29. Elvis l’ha detto meglio di tutti: “Non possiamo andare avanti sospettandoci a vicenda”.
  30. La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fissa, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti possono rinegoziare la relazione con incredibile rapidità.
  31. I mercati in rete possono cambiare fornitore dalla sera alla mattina. I lavoratori della conoscenza in rete possono cambiare datore di lavoro nel tempo dell’intervallo del pranzo. Le vostre “iniziative di downsizing” ci hanno insegnato a domandarci “La fedeltà? Cos’è?”
  32. I mercati intelligenti troveranno i fornitori che parlano il loro stesso linguaggio.
  33. Imparare a parlare con voce umana non è un gioco di società. E non può essere improvvisato a un qualsiasi convegno solo per darsi un tono.
  34. Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della loro comunità.
  35. Ma prima, devono appartenere a una comunità.
  36. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.
  37. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno mercato.
  38. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi umani su problemi umani.
  39. La comunità della comunicazione è il mercato.
  40. Le aziende che non appartengono a una comunità della comunicazione sono destinate a morire.
  41. Le aziende fanno della sicurezza una religione, ma si tratta in gran parte di una manovra diversiva. Più che dai concorrenti, la maggior parte si difende dal mercato e dai suoi stessi dipendenti.
  42. Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
  43. Queste conversazioni si svolgono oggi sulle intranet aziendali. Ma solo quando ci sono le condizioni.
  44. Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto, per distribuire documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare.
  45. Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.
  46. Una intranet in buona salute organizza i dipendenti nel più ampio significato del termine. Il suo effetto è più radicale di qualsiasi piattaforma sindacale.
  47. Se questo spaventa a morte le aziende, è pur vero che esse dipendono fortemente dalle intranet aperte per far emergere e condividere le conoscenze più importanti. Devono resistere all’impulso di “migliorare” o tenere sotto controllo queste conversazioni in rete.
  48. Quando le intranet aziendali non sono condizionate da timori o da un eccesso di regole, incoraggiano un tipo di conversazione molto simile a quella dei mercati in rete.
  49. Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.
  50. Oggi, l’organigramma è fatto di link, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza vince su quello per l’autorità astratta.
  51. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.
  52. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la mancanza di conversazione uccide le aziende.
  53. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra con il mercato.
  54. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo.
  55. Come politica di impresa, queste idee sono velenose. Come strumenti, sono fuori uso. Comando e controllo sono visti con ostilità dai lavoratori della conoscenza e con sfiducia dai mercati online.
  56. Queste due conversazioni vogliono parlare l’una con l’altra. Parlano lo stesso linguaggio. Si riconoscono l’un l’altra dalla voce.
  57. Le aziende intelligenti si faranno da parte per far accadere l’inevitabile il prima possibile.
  58. Se la volontà di farsi da parte è presa come parametro del quoziente di intelligenza, allora veramente poche aziende si mostrano rinsavite.
  59. Seppur subliminalmente, milioni di persone sulla rete percepiscono ormai le aziende come strane finzioni legali che fanno di tutto perché queste due conversazioni non si incontrino.
  60. Questo è suicidio. I mercati vogliono parlare con le aziende.
  61. E’ triste, ma la parte di azienda con cui i mercati vogliono parlare è spesso nascosta dietro una cortina di fumo, il cui linguaggio suona falso – e spesso lo è.
  62. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.
  63. Sveliamoci e parliamo di noi: quei mercati siamo Noi. Vogliamo parlare con voi.
  64. Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.
  65. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e non con i luoghi comuni delle brochures.
  66. Come mercati, come dipendenti, siamo stufi a morte di ottenere le informazioni da un lontano ente di controllo.
  67. Come mercati, come dipendenti, ci domandiamo perché non ci ascoltate. Sembrate parlare una lingua diversa.
  68. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai congressi – cosa ha a che fare con noi?
  69. Forse fate una certa impressione sugli investitori. Forse fate una certa impressione in Borsa. Ma su di noi non fate alcuna impressione.
  70. Se non fate alcuna impressione su di noi, i vostri investitori possono andare a fare un bagno. Non lo capiscono? Se lo capissero, non vi lascerebbero parlare così.
  71. Le vostre vecchie idee di “mercato” ci fanno alzare gli occhi al cielo. Non ci riconosciamo nelle vostre previsioni – forse perché sappiamo di stare già da un’altra parte.
  72. Questo nuovo mercato ci piace molto di più. In effetti, lo stiamo creando noi.
  73. Siete invitati, ma è il nostro mondo. Levatevi le scarpe sulla soglia. Se volete trattare con noi, scendete dal cammello.
  74. Siamo immuni dalla pubblicità. Semplicemente dimenticatela.
  75. Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare, fate qualcosa di interessante.
  76. Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?
  77. Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un’e-mail? Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
  78. Volete i nostri soldi? Noi vogliamo la vostra attenzione.
  79. Interrompete il viaggio, uscite da quell’auto-coinvolgimento nevrotico, venite alla festa.
  80. Niente paura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unica cosa che avete in mente.
  81. Avete notato che di per sé i soldi sono qualcosa di noioso e a una sola dimensione? Di cos’altro possiamo parlare?
  82. Il vostro prodotto si è rotto. Perché? Vorremmo parlare col tipo che l’ha fatto. La vostra strategia aziendale non significa niente. Vorremmo scambiare due parole con l’amministratore delegato. Che vuol dire che “non c’è”?
  83. Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.
  84. Conosciamo alcune persone della vostra azienda. Sono piuttosto bravi online. Ne nascondete altri, di bravi? Possono uscire ed entrare in gioco anche loro?
  85. Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, sarebbero anche loro tra le persone che cercheremmo.
  86. Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.
  87. Ci piacerebbe che sapeste cosa sta succedendo qui. Sarebbe davvero bello. Ma sarebbe un grave errore pensare che ce ne stiamo con le mani in mano.
  88. Abbiamo di meglio da fare che preoccuparci se riuscirete a cambiare in tempo. Il business è solo una parte della nostra vita. Sembra essere invece tutta la vostra. Pensateci: chi ha bisogno di chi?
  89. Il nostro potere è reale e lo sappiamo. Se non riuscite a vedere la luce alla fine del tunnel, arriverà qualcuno più attento, più interessante, più divertente con cui giocare.
  90. Anche nel peggiore dei casi, la nostra nuova conversazione è più interessante della maggior parte delle fiere commerciali, più divertente di ogni sitcom televisiva, e certamente più vicina alla vita di qualsiasi sito web aziendale.
  91. Siamo leali verso noi stessi, – i nostri amici, i nostri nuovi alleati, i nostri conoscenti, persino verso i nostri compagni di battute. Le aziende che non fanno parte di questo mondo non hanno nemmeno un futuro.
  92. Le aziende stanno spendendo miliardi di dollari per il problema dell’Anno 2000. Come fanno a non sentire la bomba a orologeria nei loro mercati? La posta in gioco è persino più alta.
  93. Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni sembrano il Muro di Berlino di oggi, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe le parti per farle venire giù.
  94. Alle aziende tradizionali le conversazioni online possono sembrare confuse. Ma ci stiamo organizzando più rapidamente di loro. Abbiamo strumenti migliori, più idee nuove, nessuna regola che ci rallenti.
  95. Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, 1999

http://www.cluetrain.com/

Marketing vs. ufficio legale. Chi vince e chi perde

Gli uffici legali nelle imprese farmaceutiche hanno un ruolo fondamentale perché ne garantiscono il  loro corretto funzionamento. Molto spesso però possono rappresentare anche un freno all’innovazione.

In relazione ai compiti che ha un ufficio legale, recentemente mi sono trovato nella duplice veste di cliente e fornitore.

Da cliente di una banca mi sono imbattuto in un caso paradossale: il modulo che mi è stato sottoposto – messo a punto evidentemente dall’ufficio legale – era quanto meno stravagante, come si può notare dalla foto. Che ne dite, rientro tra i vivi o sono già nel mondo dei più mentre stipulo la polizza?

E’ possibile che vi sia una norma che preveda una dichiarazione del genere? C’è forse una legge che presume che non sia possibile stipulare una polizza a chi è già morto? E’ più probabile che chi ha steso la contrattualistica ha cercato di immaginare tutte le ipotesi e le varie fattispecie, ma il risultato, oltre ad essere ilare, non tutela ne il cliente ne la banca se si fa firmare un modulo così impostato. Tuttavia la dichiarazione è stata prevista visto che non costi aggiuntivi. Ma nel marketing non è così.

E veniamo al secondo caso, cioè nel mio ruolo di fornitore. Ho gestito contratti con diversi uffici legali, spesso impegnativi e faticosi, anche su temi poco rilevanti, ma nell’ultimo episodio avvenuto pochi giorni fa i legali di una multinazionale farmaceutica hanno dato l’autorizzazione all’outsourcing di attività “core” ad un mio competitor che non ne aveva i requisiti oggettivi. Naturalmente per effettuare le attività aziendali occorre possedere una serie di  competenze oggettive , tecniche, di compliance a leggi e questi stessi requisiti sono obbligatori per coloro che svolgono queste attività come outsourcer. Questo è ovvio anche perché, in caso contrario, l’azienda potrebbe spogliarsi di obblighi facendo outsorcing,  e ciò non è vero. La scelta del vendor deve essere assolutamente in linea con gli obblighi ed i requisiti che il contraente ha. Il marketing, dal canto suo, era consapevole che il fornitore non aveva i requisiti ma non ha voluto contrapporsi.

Nel marketing scegliere il fornitore di servizi, in particolare per quelli innovativi, è una attività chiave, e garantirsi che questi sono assolutamente in linea con la legge è il nodo iniziale. In questo contesto l’ufficio legale ha un ruolo di grande rilievo ma il marketing non ha saputo far valere le proprie ragioni.

Nei due casi, da cliente della banca e da fornitore ad un’azienda, mi sono trovato nel primo  a firmare un documento assolutamente inutile che non offriva garanzie alla banca, e nell’altro a non poter competere correttamente in quanto l’interpretazione dei requisiti da parte dell’ufficio legale era troppo dilatata. In entrambi i casi il marketing non ha interagito con l’ufficio legale, non ha fatto sentire le proprie ragioni, non ha tutelato il proprio cliente per ottenere  “il successo dell’iniziativa”.

Collaborare strettamente con l’ufficio legale può consentire al marketing non solo di chiarire alcuni punti di vista diversi, quanto piuttosto mettere l’accento sui temi che sono a cuore alla stessa funzione: la tempestività d’azione, la qualità del fornitore, la gestione della fase contrattuale, i passaggi chiave di interesse dell’azienda, le alee di rischiosità del progetto, i possibili errori, i limiti legislativi, le norme dubbie.

Nell’uso di modelli innovativi, nelle nuove modalità di contatto che il mondo oggi ci chiede questo risulta  ancora più vero, sia per tempestività di azione, che nella tutela dei rischi. L’e-detailing, ad esempio, è un progetto che può essere complesso, spesso viene seguito sia dall’ufficio legale che dal marketing: chi vince e chi perde?

Il modo più semplice ed inutile di tutelare l’azienda è non far agire: bloccare tutto ciò che è appena dubbio. Il modo più imbarazzante ed inefficace è non centrare i temi chiave, cioè assumere rischi che possono essere evitati.

L’ufficio legale non è tenuto a predisporre moduli, ma insieme al marketing trasformare i momenti di interazione con clienti e fornitori in opportunità. Il marketing non deve, a sua volta,  lamentarsi in silenzio, ma insieme all’ufficio legale ha l’obbligo di trovare tutte le soluzioni e le alternative per poter realizzare il progetto nel modo migliore.

Non è guerra, è cooperazione.

Salvatore Ruggiero

Un secchio d’acqua fresca che inquina il pozzo

Una passeggiata serale nelle vie del centro mi ha dato modo  di constatare come il commercio nei momenti di difficoltà può, con poche e inappropriate mosse, inquinare la propria fonte di reddito: il consumatore. Due settimane fa, ovvero quasi quindici giorni prima dell’inizio dei saldi estivi, ho dato un’occhiata alle vetrine. La stragrande maggioranza  dei negozi aveva già esposto, in modo più o meno palese, lo sconto sulla merce, in barba all’inizio dei saldi. Gli operatori commerciali credono che eludendo le regole possano ricavare profitti maggiori?

Le foto sono di un singolo tratto di strada.

Per un secchio d’acqua fresca, per un giorno di saldi anticipati fuori norma, magari per  un paio di prodotti venduti scontati, i commercianti stanno inquinando il pozzo della credibilità ed hanno minato la fiducia nel prezzo fisso fino a fine stagione. Il pozzo inquinato non darà più acqua fresca, a causa di un secchio d’acqua tirato su al momento sbagliato.

Il motivo del saldo è chiaro: all’approssimarsi di una nuova stagione la moda cambierà e i prodotti resteranno invenduti. Finita la stagione i prodotti rimasti in magazzino rappresentano  un costo fisso che la svendita  permette di smaltire velocemente con l’obiettivo di ottenere ricavi da ciò che era diventato un inutile immobilizzo.

Quando però gli sconti sono anticipati ed eccessivi provocano nel consumatore una perdita di credibilità e soprattutto una forte contrazione dei profitti senza un significativo incremento di vendite. Vediamo perché:

1° effetto: il consumatore dovrà attendere meno  per avere la merce a prezzo di saldo e ciò genererà una rincorsa a chi inizia prima gli sconti. La credibilità del sistema, di conseguenza, crolla e così per arraffare il minimo di profitto senza il rischio di arrivare per ultimi,  ogni commerciante si sentirà in obbligo di avviare una campagna prima degli altri, con un circolo vizioso senza limite. Dal fronte del consumatore s’innesca un altro meccanismo vizioso, ovvero si alimenta, con lo sconto, un’aspettativa di ulteriori ribassi col risultato che si ritarda l’acquisto, come spesso accade nell’elettronica di consumo e nell’automotive.

2° effetto:  a parità di  vendite, con un mark up del 200% applicare uno sconto del 50% fa crollare il mark up al 50%, conservandone tuttavia i  costi e facendo crollare il margine complessivo. Poiché i saldi non fanno vendere di più, ma aiutano ad esaurire il magazzino, la merce venduta puntando solo sulla quantità  resta invariata ed i margini crollano.

Lo sconto è, dunque,  un’arma pericolosa nel marketing, può inquinare il pozzo dove preleviamo l’acqua provocando l’impossibilità di far risalire il prezzo, come è successo per  alcuni prodotti  distrutti, in termini di profitti, da aziende che hanno ritenuto di abbassare i prezzi con l’assoluta certezza di non poterli più aumentare.

Nel farmaceutico, dove il mercato è fortemente  ingessato, prima di abbassare i prezzi domandiamoci se aumenteremo i nostri volumi in maniera stabile e se il mercato è davvero elastico. La forte contrazione dei prezzi è un’arma che non arricchisce nessuno, nemmeno il consumatore che invece è tutelato da una corretta concorrenza. Il prezzo, e lo sconto, è un’arma per raggiungere fatturati che va usata solo in casi molto particolari e limitati.

Quando facciamo uno sconto alla distribuzione intermedia, ad esempio, siamo sicuri che raggiunga la farmacia e poi il consumatore?

Siamo ragionevolmente sicuri che questo non provochi solo un push ai distributori e che questi non ne facciano profitto vendendoselo tra colleghi?

Abbiamo messo in moto uno strumento di controllo della filiera (tipo trasfer order) per garantire che questo sconto raggiunga almeno la farmacia?

Di quanto farà aumentare le vendite in modo stabile e continuativo presso il farmacista se non possiamo tracciare dove sarà applicato?

Lo stesso mancato profitto è stato un costo puro che ha avuto un grande impatto sul margine complessivo: non si poteva investire in attività promozionali o investirne una minima parte per tenerne sotto controllo il percorso?

Lunga vita al brand

Molti di voi, suppongo tutti quelli che hanno superato gli “anta” ricorderanno la Philco, marchio di elettrodomestici diventato famoso negli Anni ’60 grazie ad una serie fortunata di carosello con Nino Manfredi.

Qui ne trovate un simpatico esempio: http://www.youtube.com/watch?v=3rYWoEeTjBE

Tuttavia, come è accaduto a tanti nomi famosi di quegli anni, dopo un susseguirsi di cessioni o di trasformazioni la Philco è di fatto scomparsa dal mercato da circa 20 anni. Passeggiando ho  trovato una vecchia insegna del glorioso marchio all’esterno di un negozio e ciò mi dà lo spunto per parlare del valore che possiede un brand.

Immagine

A seguito di merge and acquisition la gran parte delle Big Pharma si è trovata nel listino decine o addirittura centinai di brand tra etici, integratori, ospedalieri, con le relative formulazioni. Inoltre, per far fronte all’avanzata dei generici la gran parte delle case farmaceutiche  ha arricchito il proprio listino con divisioni di “generici a marchio”, combattendo così la guerra dell’equivalente sul suo stesso terreno. L’immediata conseguenza di questa politica è stata la contrazione degli investimenti sui farmaci maturi trattandoli tutti, indifferentemente, come cash cow, a volte senza un’analisi delle singole caratteristiche del medicinale e delle  dinamiche del mercato.

La logica contrazione delle vendite ha poi condannato  molti prodotti, il cui fatturato complessivo sarebbe stato invece per una piccola o media azienda una tigre da cavalcare, ad un ruolo marginale. Tra l’altro in diversi casi il marchio era conosciuto ma solo nelle singole nazioni dove era commercializzato, per cui, secondo le dinamiche di una grande multinazionale, questi farmaci erano considerati irrilevanti pur avendo fatturati anche di 5 milioni di euro, condannandoli così all’esaurimento per consunzione e quindi alla fine della produzione.

Questa insegna della Philco ci suggerisce quanto sia sbagliato questo atteggiamento:  il brand è prezioso e dura anche molto più dei manager. Ha un valore intrinseco duraturo che gli permette di superare le barriere del tempo e di continuare a vivere nel percepito del consumatore per anni. Inoltre il brand diventa parte integrante del proprio vissuto e può essere rivitalizzato con risultati economici brillanti. E’ necessario analizzarlo e comprendere i significati che porta con sé, studiarlo oltre il posizionamento che ha avuto in origine ma analizzarne l’attuale percepito e valorizzandone gli elementi distintivi.

I brand forti, secondo la mia piccola esperienza, hanno poi un gran dono: sono molto responsivi, “risuonano” se toccati opportunamente come un diapason ed emettono un suono chiaro e squillante. Il brand è vivo e produttivo e può sopravvivere all’eutanasia: lasciamoli vivere e fruttare.

E poi: avete notato gli altri marchi vicini a Philco? Singer e Permaflex, anche loro condannati ad una morte prematura.

L’informazione scientifica è sotto osservazione a Camerino

Si è svolto venerdì 8 giugno presso l’Università di Camerino il convegno “Informatore Scientifico sul Farmaco: un ruolo in rapida trasformazione” organizzato dallo stesso ateneo nello storico salone degli Stemmi.

L’affollato appuntamento – oltre un centinaio gli studenti, ma anche professori e addetti ai lavori – ha visto al centro dei lavori il ruolo dell’informatore medico alla luce di nuovi e importanti cambiamenti che stanno interessando la professione.  Negli ultimi anni, infatti, la figura dell’informatore è stata in parte stravolta  dalla necessità delle case farmaceutiche di contenere i costi, dalla scadenza brevettuale di molti prodotti blockbuster, dalla revisione della spesa del servizio sanitario nazionale, da nuovi e più efficaci sistemi di comunicazione.  E’, senza dubbio,  un momento difficile  per l’informazione scientifica, un settore in cui le condizioni di mercato hanno portato le aziende farmaceutiche non tanto ad una riduzione del fatturato ma ad una contrazione dei margini.

Prima conseguenza è stata l’introduzione di un nuovo  modello di business e di un nuovo e rivoluzionario approccio alla comunicazione  con la classe medica. I relatori hanno convenuto che la forte contrazione delle reti di informazione è anche dovuta al fatto che queste erano in precedenza in numero eccessivo. Ma la domanda cui eravamo chiamati a rispondere era sul futuro che si profila ai neolaureati in informazione scientifica del farmaco. Che  ci sarà, certo, ma sarà anche completamente diverso dal passato.

Noi di Merqurio abbiamo  mostrato ai giovani studenti  i nuovi modelli di informazione scientifica del farmaco quali l’e-detailing, il phone-detailing, la CSO, argomenti che hanno raccolto da parte dei futuri laureati grande interesse e coinvolgimento.

Il Cav. Benanti della SIFI ha narrato la realtà di una azienda familiare di terza generazione in un mercato sostanzialmente consolidato, con modalità di interazione di fiducia con il medico costruite nel tempo.

La relazione di Stefano Reggio della Baxter ha stimolato i giovani presentando un primo quadro della complessa realtà del market access: certamente uno degli ambiti di pieno sviluppo della professione dell’informazione nel quale sono richieste particolari doti di empatia ed esperienza.

Daniele Recchi, direttore dell’informazione scientifica dell’Angelini, ha coinvolto gli  studenti presentando le modalità di selezione, formazione, misura e controllo che questa azienda attua per la sua rete facendo comprendere la cura e l’impegno che una azienda di successo pone nella costruzione e nello sviluppo delle competenze degli uomini sul campo.

La Sifo con il delegato Massimo Fioretti, ha poi esposto le proprie necessità  in termini di informazione scientifica, mostrando come il farmacista ospedaliero può essere sia un destinatario che un latore di aggiornamento scientifico nell’ambito della struttura ospedaliera.

Infine i ragazzi hanno potuto, con la relazione di Francesco di Liscia e di Gaetano Falcone di Cegedim,  avere una panoramica di come un isf si relaziona con l’azienda attraverso le piattaforme informatiche ed informative e come queste possono aiutare nella propria attività lavorativa quotidiana.

Nel complesso i giovani  laureandi hanno avuto  un quadro trasparente e preciso della direzione che la professione sta prendendo e quali sono le richieste che il mondo del lavoro farà loro: professionalità e capacità comunicative, in particolare.  Ma ogni relatore ha voluto sottolineare che è una professione che va amata e non può essere fatta per ripiego.

A mio giudizio ciò che emerge è l’impegno della facoltà di Camerino e per i docenti Francesco Amenta, Claudio Pettinari, Fabrizio Galeazzi e Vittorio Sportelli, a comprendere i bisogni formativi richiesti dal mondo del lavoro, ad avvicinare i due mondi per sviluppare potenti sinergie collaborative,  ad occuparsi non solo di ricerca e formazione ma anche dello sviluppo lavorativo dei futuri laureati. Questa comprensione delle attese dell’industria permette di formare studenti con competenze più rispondenti agli effettivi bisogni, dimostrando come “la rocca” di Camerino non sia affatto isolata con la realtà che la circonda, ma impegno e motore di nuovi e importanti sviluppi accademici.

locandina

relazione

Recensione: “Introduzione al mercato farmaceutico”

Prima di avventurarvi nella lettura di questa mia recensione, mi occorre informarvi che potrebbe esserci un conflitto d’interessi. Il motivo? Eccolo: conosco personalmente l’autore, Carlo Ranaudo, perché, oltre ad averne una grande stima professionale, mi ha coinvolto nel  corso di laurea di informazione scientifica del farmaco che ha, come docente,  presso la Facoltà di farmacia della Federico II di Napoli. Ed è appunto per l’occasione che mi ha consegnato una copia dell’opera: “Introduzione al mercato farmaceutico, analisi e indicatori” (Maya Idee Edizioni, Verona, 222 pagine, euro 18,50), un libro che colma un vuoto che esisteva finora nella letteratura corrente di settore.

Il testo, pensato dall’autore come guida per gli studenti, in  dieci capitoli riassume tutto ciò che c’è da sapere nel campo del mercato del farmaco. Un comparto, per chi ci lavora ma anche per coloro che lo seguono per documentarsi o per semplice interesse, senza dubbio appassionante con quell’insieme di regole che lo trasformano, piuttosto che ingessarlo, in uno spazio dinamico dove il ruolo principale spetta alle competenze.  Conoscere le regole è la chiave per comprenderne le dinamiche ed attivare approcci innovativi.

Per questo motivo, come dicevo, il testo di Ranaudo dà finalmente una risposta a tanti interrogativi: può essere adoperato come libro di testo o come desk reference, ogni argomento è trattato con grande attenzione ai particolari, alle norme e all’intero mercato farmaceutico. Di notevole interesse, tengo a sottolinearlo, è la sezione nella quale Carlo Ranaudo ci guida tra gli indicatori di prestazione e di attività. Noi sappiamo che non c’è progetto di marketing o di vendite che non abbia  una corretta metrica di misura. Tuttavia non abbiamo la certezza  di essere edotti a sufficienza su questi indici e su come  usarli correttamente, per cui, coloro che, per esempio, come direttori vendite o capo area li utilizzano frequentemente, troveranno nell’accurato lavoro di Ranaudo una risposta chiara su come destreggiarsi tra cifre e analisi, tutte approfondite con particolare meticolosità ma con altrettanta chiarezza.

Insomma, un’importante guida che rappresenta senz’altro un punto di riferimento anche per quanti sono  avvezzi alla materia, che così potranno  avere un unico strumento di consultazione. Un testo, in conclusione, di rilievo nel panorama del mercato farmaceutico, ben scritto, ottimamente supportato da grafici e figure, e con una mole d’informazioni in grado di soddisfare non solo gli studenti, iniziali destinatari del volume, ma anche  quanti lavorano nel marketing del farmaco che, dal punto di vista editoriale risultava, fino alla pubblicazione di “introduzione al mercato farmaceutico”, ancora poco esplorato.